Наталья ТОДОРОВА, "Казахстанская правда", 22 октября

В доперестроечное время Алматинский хлопчатобумажный комбинат был не только флагманом легкой промышленности Казахстана, но и своего рода символом социализма. Сданный в эксплуатацию в 1965 году в целях интеграции в этой отрасли всех среднеазиатских республик промышленный гигант (одна только территория - 50 с лишним гектаров!) давал стабильную прибыль бюджету и работу многим тысячам людей. Аббревиатура "АХБК" не нуждалась в расшифровке. Это было "государство в государстве": для нужд комбината строились микрорайоны, общежития, детские сады, пионерские лагеря, профтехучилища и даже Дворец культуры! Работать на АХБК означало решить многие проблемы - с жильем, медицинским обслуживанием, воспитанием детей, и люди охотно сюда шли. Теперь предприятие никак не выплывет из пучины проблем, начавшихся в переходный период. Проведенные преобразования также не принесли результатов. И на внеочередном собрании акционеров ОАО "Текстильная компания АХБК" решено было поменять команду управленцев. Принята программа реабилитации комбината на ближайшие 3 года, и избран новый состав совета директоров. Генеральным директором комбината стал Сергей САТАРОВ. С ним мы и говорим о сегодняшнем и завтрашнем дне бывшего гиганта легкой индустрии.

- Растущие убытки, дефолт, как следствие невыполнения взятых на себя обязательств, медленные темпы реализации продукции, затоваривание на складах, годами не ремонтированные производственные здания, большая текучесть кадров (только за прошлый год уволилось более 300 человек) - таким мы приняли комбинат. Стала нормой выдача зарплаты продукцией, что выпускается комбинатом. В итоге уходят даже очень большие патриоты АХБК - те, кто без комбината себя не мог представить. Мой отец, к примеру, проработал здесь 35 лет, а полтора года назад не выдержал, ушел туда, где за работу платят деньгами, а не обещаниями.

Совместно с ведущими экономистами нами разработана трехлетняя программа выхода комбината из кризиса. Если коротко, то ее суть в увеличении темпов роста основных технико-экономических показателей и погашении кредитной задолженности перед банком. Поднимать предприятие мы намереваемся в том числе за счет вовлечения имеющихся, но не используемых резервов производства. Создали отдел маркетинга - неотъемлемую часть любой рыночной структуры. Ежемесячно вкладываем в производство 500-600 тысяч долларов - хлопок, электроэнергия, красители, другие составляющие процесса. При этом годами ни копейки не вкладывалось в продвижение товара на рынок! В наших планах уже до Нового года ввести в действие фирменный магазин АХБК. Посмотрим, как пойдут дела, и откроем сеть магазинов по городу.

Мы хотим не только продавать свою продукцию, но и, как говорят, "показать товар лицом". Будем проводить в фирменном магазине выставки, презентации и другие акции, что поможет поднять престиж продукции. Главные приоритеты - завоевать отечественный рынок, с которого наша продукция, несомненно более качественная, экологически чистая, к тому же и более дешевая, была вытеснена из-за неумелого маркетинга. Ведь что сегодня получается? Продукцию АХБК лучше знают за рубежом, чем в собственной стране! В настоящее время 80 процентов удельного веса продаж комбината составляет экспорт. Но и тут есть проблема, также требующая своего разрешения. Практически весь наш экспорт - это суровые некрашеные ткани, а не готовые изделия. Мы теряем при этом колоссальные суммы.

- Но обладает ли комбинат техническими возможностями для того, чтобы довести до мировых стандартов свою продукцию? На Западе в этой отрасли давно уже используют компьютерные и другие продвинутые технологии. А что у нас?

- Перед началом перестройки комбинат приобрел современное оборудование для отделочной фабрики, которое не устарело ни физически, ни морально. Оно позволяет нам не уступать в области отделки тканей ведущим мировым производителям. Но из-за отсутствия оборотных средств это уникальное оборудование задействовано всего на 10 процентов. И продукцию нашей швейной фабрики постигла та же участь - затоваривание на складах.

- Неужели нашим больницам, железной дороге, ресторанам, вооруженным силам, наконец, не нужны простыни, пододеяльники, скатерти, салфетки и прочие товары "на каждый день"? Многие отечественные товаропроизводители выход из тупика нашли именно в государственном заказе.

- Сегодня госструктуры пользуются тканями и швейными изделиями каких угодно производителей, но не нашими. И не потому, что они этого не хотят - мы сами не были активны, перестали доказывать, что наша продукция ничуть не хуже импортной ни по цене, ни тем более по качеству. В последнее время начали интенсивно работать в этом направлении. Хотелось бы, чтобы об этом думала не только маркетинговая служба. Работая над программой выхода из кризиса, мы сошлись во мнении, что комбинату нужна новая идеология. Вывести его из кризисной ситуации может только команда. На АХБК работает много профессионалов, но большинство из них - специалисты только в своей, узкой сфере. Общее видение проблем, владение рыночными механизмами, умение работать с учетом современных требований приобретаются гораздо сложнее. Однако сегодня быть просто исполнителем уже нельзя. Мы ведем переговоры с Правительством, чтобы восстановить профессиональное техническое обучение в легкой промышленности и начать готовить кадры для комбината с учетом новых реалий.

Нынче главная задача - вернуть на комбинат профессионалов. Начали с того, что стали платить зарплату вовремя и в полном объеме. Думаю, сегодня у людей появилась вера в то, что ситуация на комбинате изменится к лучшему. Об этом говорит тот факт, что за последние полтора месяца объем выработки увеличился в два с лишним раза - с 18 тысяч до 37,5 тысячи погонных метров в сутки.

- Увы, много надежд, замечательных идей и планов разбивалось о прозу жизни - отсутствие денег... Как с этим обстоят дела?

- У нас есть источник финансирования на все эти три года. Есть договоренности с инвесторами. Мы понимаем, что пришли не к золотоносной жиле или нефтяной скважине, мы переработчики. Не питаем иллюзий, что деньги нам будут давать под пустые обещания. За каждой строкой составленной нами программы стоят расчеты, многодневные раздумья, в том числе и сомнения...

- Сергей Равильевич, из уст оппонентов новой команды управленцев АХБК звучал, и не раз, такой аргумент: новый генеральный директор так молод, потянет ли? Груз ответственности действительно немалый, не страшно?

- Что касается возраста, то это, как говорят мудрые, недостаток, который со временем проходит. Мне 29 лет, но на комбинате я уже проработал 8 лет, в последние годы возглавлял отдел сбыта по экспорту продукции. Благодарен Александре Михайловне Зайцевой, под чьим руководством все эти годы рос как специалист. Она была предана комбинату до конца, стремилась что-то изменить. Стоит сказать и о том, что для АХБК фамилия Сатаров не новая. Наша семья - отец, мама, брат, тетя и я - проработала на АХБК в общей сложности больше 100 лет. С детства постоянно слышал дома: "АХБК, АХБК", был в курсе всего, что там происходило. А когда окончил институт, даже мысли не было, куда идти работать - только на комбинат! Так что на мне теперь дополнительная ответственность - не только за две тысячи работающих здесь людей, но и за своих родных, судьба которых тоже связана с комбинатом.