Елена Березанская, "Ведомости", 19 мая

Банк "Петрокоммерц" до 1998 г. оставался ничем не примечательным мелким московским банком. В то время он уже частично принадлежал "ЛУКОЙЛу", но руководство компании это не афишировало и держало банк "про запас". После кризиса и падения "Империала", тогдашнего основного расчетного банка холдинга, для "Петрокоммерца" наступил звездный час. "ЛУКОЙЛ" не поскупился на то, чтобы вывести свой банк в лидеры, вложив в капитал "Петрокоммерца" 3,5 млрд руб. Теперь же, как и другие гиганты российского бизнеса, нефтяная компания планирует избавляться от непрофильных актив и уже сократила свою долю в "Петрокоммерце" с почти 90% до 78%. О том, как бывший классический карманный банк планирует работать в новых условиях, рассказал "Ведомостям" его президент - председатель правления Владимир Никитенко.

- После кризиса НК "ЛУКОЙЛ" внесла в капитал банка "Петрокоммерц" 3,5 млрд руб. и на этом, кажется, остановилась. Последнюю допэмиссию банка на 500 млн руб. выкупили ООО "Финансовые системы и консультации", ООО "Компания "Финансово-промышленное интегрирование" и ООО "АЛ-Инвестуниверсал". Хотелось бы понять, кто стоит за этими компаниями.

- Отношения банка c этими компаниями развиваются с 1999 г. , когда мы покупали Ухтабанк в Республике Коми. Эти фирмы были совладельцами Ухтабанка и, по сути дела, акции "Петрокоммерца" получили в виде оплаты за акции Ухтабанка. Это небольшие активно работающие компании, которые оказывают консультационные и финансовые операции, спектр которых ясен из названий этих фирм. Они не являются конечными приобретателями акций банка, акции прошли через них транзитом.

- А кому они теперь принадлежат?

- Если вы говорите о последней эмиссии, это были привилегированные акции на 500 млн руб. Держателями пакета этих акций является целый ряд физических лиц.

- Менеджеров банка?

- В том числе. Кстати, я тоже приобрел небольшой пакет, около 10 - 12% от последней эмиссии.

- На самом деле, когда капитал банка был увеличен на 3,5 млрд руб. , мне казалось, что этой суммы ему хватит надолго.

- По нашему мнению, существующего капитала - почти 7 млрд руб. - а также того объема прибыли, который мы зарабатываем и капитализируем, банку хватит еще года на 1,5 - 2. Проблема российских банков в том, что наш бизнес растет быстрее, чем мы успеваем капитализироваться. Это было всегда в российской банковской системе в периоды между кризисами, т. е. в периоды роста. 1998 - 2000 годы - это годы бурного роста банка.

Стратегическая программа развития банка наряду с другими направлениями включает активную работу на финансовых рынках. После 1998 г. банк всегда являлся ресурсоизбыточным, т. е. наша ресурсная база позволяла кредитовать существующий объем бизнеса. В настоящее время мы сталкиваемся с двумя тенденциями - сокращение объема средств юридических лиц в обороте наряду с ростом средств физических лиц и сокращением объема бесплатных ресурсов, т. е. остатков на счетах предприятий. И это объяснимо. Менеджмент на предприятиях становится мудрее, улучшаются технологии управления ресурсами. Совершенствуется и банковская система, деньги предприятий обращаются в банках быстрее. На этом фоне растут объемы платного привлечения. Мы осуществили ряд важных шагов в этом направлении. Облигационный заем банка на 1 млрд руб. был размещен на весьма приемлемых условиях: доходность к погашению составила около 14% годовых при сроке погашения всей эмиссии через три года. Мы получили длинные деньги по рыночным ставкам, даже несколько ниже. Еще один важный проект - привлечение синдицированного кредита от пула западных банков в размере $20 млн, тоже по очень неплохим ставкам (ниже 7% годовых). Кроме того, банк активно работает по реализации вексельной программы, за счет которой мы привлекли с рынка свыше 4 млрд руб.

- Не могли бы вы рассказать о дальнейших планах "ЛУКОЙЛа" относительно банка? До какого уровня компания намерена снизить свою долю участия в банке?

- Это, несомненно, важный вопрос, у которого есть своя предыстория и нет однозначного ответа. Готов прокомментировать лишь то, что имеет документальное подтверждение. В свое время был подписан трехсторонний договор о намерениях между "Петрокоммерцем", компанией "ЛУКОЙЛ" и EBRD [Европейским банком реконструкции и развития], с которым мы активно сотрудничаем. В этом документе декларируется намерение "ЛУКОЙЛа" снизить свою долю в уставном капитале банка. Основные действия согласно этому протоколу должны осуществляться в 2004 - 2005 гг. Пожалуй, это все, что я могу сказать на данном этапе. Собирается ли "ЛУКОЙЛ" реализовать весь пакет, которым он владеет в "Петрокоммерце", или только его часть и в какие точно сроки, будет решать сама нефтяная компания.

- У "ЛУКОЙЛа" оставались небольшие доли в ряде региональных банков. Что с ними стало? Раньше планировалось, что эти доли будут переоформлены на "Петрокоммерц".

- У "ЛУКОЙЛа" есть программа по освобождению от этих активов. Насколько мне известно, в значительной степени она реализована и на сегодняшний день у "ЛУКОЙЛа" и у его дочерних предприятий нет значительного присутствия в уставных капиталах каких-либо банковских структур. Если у "ЛУКОЙЛа" и остались какие-то небольшие пакеты, то это, видимо, означает, что компания пока не находит рыночных механизмов для их реализации. Отвечая на вторую часть вашего вопроса, хочу отметить, что банк не интересует миноритарное участие.

- Не могли бы вы более подробно прокомментировать суть соглашений банка с EBRD?

- "Петрокоммерц" и EBRD на протяжении последних лет осуществляют программу сотрудничества. На сегодняшний день мы участвуем в программе EBRD по поддержке торгового финансирования, EBRD открыл на банк кредитную линию в размере $10 млн, кроме того, мы рассматриваем возможность участия в программе EBRD по кредитованию малого и среднего бизнеса. Поскольку банк в свое время был ориентирован на одного клиента, а теперь приступил к активному освоению других сегментов рынка банковских услуг, EBRD внимательно отслеживает все шаги, которые мы предпринимаем для развития бизнеса банка. Вот на этом фоне и был подписан протокол о намерениях, в котором "ЛУКОЙЛ" впервые сообщил о своих планах в отношении банка на ближайшие пять лет. В этом году в банке появился новый вице-президент, который будет курировать наши взаимоотношения с EBRD, - это бывший директор EBRD от России и ряда стран СНГ Сергей Овсейчик.

- А кого вы хотели бы видеть в составе акционеров банка?

- "ЛУКОЙЛу" решать, кому он будет продавать свой пакет или часть пакета. Я не могу сказать, кого конкретно мне хотелось бы видеть в акционерах, - как правило, их, как и родителей, не выбирают. Но если "ЛУКОЙЛ" будет реализовывать свой пакет, хотелось бы видеть в составе акционеров банка компании с такой же ментальностью в отношениях к банковскому бизнесу. "ЛУКОЙЛ", как вы справедливо заметили, выкупил в свое время нашу эмиссию на 3,5 млрд руб. В России очень мало акционеров, которые реально инвестировали бы в банк такую сумму.

- Какая доля бизнеса банка сегодня приходится на предприятия "ЛУКОЙЛа"?

- На 1 января 2003 г. кредитный портфель, сформированный за счет дочерних предприятий "ЛУКОЙЛа", составлял 45%. Это максимальная величина, возрастающая к концу года, когда происходит уплата налогов и недостаток оборотных средств возрастает, стимулируя активное кредитование дочерних предприятий "ЛУКОЙЛа". Обычно эта цифра меньше - 20 - 25%. Если говорить о срочном привлечении, то здесь доля "ЛУКОЙЛа" еще меньше - 10 - 15%. Остальное - это розница, рынок, прочие клиенты. Цифры говорят о том, что бизнес банка достаточно диверсифицирован.

- Назовите, пожалуйста, ваших самых заметных клиентов, не входящих в группу "ЛУКОЙЛа".

- Среди крупнейших клиентов банка - дочерние региональные энергосистемы, входящие в РАО "ЕЭС России", предприятия, входящие в холдинг "Базовый элемент", а также такие предприятия, как "Протон - Пермские моторы", группа компаний "ТрансАгро", компания "Совфрахт", компания "Нафта-Москва".

- Они берут у вас кредиты и, соответственно, переводят в банк часть своих финансовых потоков?

- С крупными предприятиями работа, как правило, выстраивается именно по такой схеме. У таких предприятий отлажена инфраструктура, и практически у всех есть свои опорные банки. Поэтому здесь, безусловно, все начинается с кредитования, а дальше мы уже пытаемся расширить спектр взаимодействия.

- Но крупнейшим российским предприятиям сегодня выгоднее занимать на Западе. "ЛУКОЙЛ" - не исключение. Как это отражается на вашей работе?

- В течение последних двух лет мы не кредитуем головную компанию "ЛУКОЙЛ", однако системно кредитуем дочерние предприятия "ЛУКОЙЛа". Работа с региональными предприятиями имеет свою специфику. Дочерние предприятия "ЛУКОЙЛа" сегодня не нуждаются в привлечении валютных ресурсов на Западе и кредитуются в рублях.

Кредитование в национальной валюте ориентировано на предприятия, работающие на внутренний рынок. У крупных сырьевых предприятий, ориентированных на внешний рынок, всегда есть возможность использовать контракт в качестве залога. Предприятия, работающие на внутренний рынок, ориентированы в основном на мелкий и средний бизнес. Вот клиентский сегмент, в котором российским банкам есть с чем работать.

Что касается иностранной банковской системы, то здесь важно понимать, что она состоит из двух частей - банков, находящихся за рубежом, и дочерних банков в России. Когда кредитование возможно напрямую за рубежом, зачем же тогда им выдвигать сюда "дочки"? Для того чтобы сопровождать бизнес, используя местные технологические и организационные ресурсы. Однако рублевый риск иностранные банки пока не хотят на себя брать, они еще слабо рубль понимают. И в этом дополнительное конкурентное преимущество для российских банков. Еще один фактор - территориальное приближение для сопровождения клиента. Сопровождать же его нужно с пониманием всех внутренних процессов, которые взаимоувязаны и с экономической, и с законодательной точек зрения. Быстрое кредитование в рублях и финансовая логистика - рецепт выживания как для российских банков, которые не конкурируют с иностранными банками в ценовой позиции, так и для региональных компаний. Эту специфику ведения бизнеса в регионах и мы, и другие банки пытаются максимально использовать. Кроме того, важен отраслевой подход. Можно, конечно, предлагать стандартный набор услуг всем, но если он будет адаптирован к отрасли, то это может быть серьезным конкурентным преимуществом.

- Вы имеете в виду нефтяную отрасль?

- Не только. Мы определили приоритетные отрасли. Их список достаточно широкий, в принципе, ничего нового мы не изобрели. Нефтяная отрасль стоит на первом месте потому, что мы обслуживаем потоки нефтяной компании "ЛУКОЙЛ". Кроме нее это и машиностроение, и пищевая промышленность, всего порядка 10 - 12 отраслей.

- Вы недавно пришли в новый для вас регион - в Ставрополье, купив Ставропольпромстройбанк. Там есть два предприятия "ЛУКОЙЛа", но есть ли у вас шанс переманить к себе на обслуживание другие предприятия края?

- Разумеется, мы идем туда с целью комплексного развития бизнеса. У "ЛУКОЙЛа" там действительно есть два предприятия - это сбытовой "ЛУКОЙЛ-Северокавказнефтепродукт" и "ЛУКОЙЛ-Нефтехим" в городе Буденновске. На самом деле нам и за предприятия "ЛУКОЙЛа" тоже приходится бороться, ведь у них есть своя кредитная история в местных банках. У Ставропольпромстройбанка, например, есть собственная клиентура, и мы хотим активизировать работу с ней. В нашей стратегии заложено в качестве приоритетного розничное направление. И это не просто дань моде - мы осознанно двигаемся в розничный бизнес уже несколько лет.

- Крупнейшие банки обычно начинают развивать розницу в Москве и Санкт-Петербурге, а регионы оставляют до лучших времен. Многие считают, что банковские услуги в регионах еще не слишком востребованы.

- Это утверждение правомерно только с точки зрения продуктового ряда. В Москве, Санкт-Петербурге, крупных городах жители, конечно, более искушенные в современных банковских услугах. Если посмотреть на структуру активов и пассивов московских и региональных банков, то увидится обратная тенденция: у значительной части региональных банков до половины ресурсной базы сформировано за счет средств населения.

- Так это у банков, бизнес которых не выходит за пределы регионов. А когда московские банки открывают там свои филиалы, к ним же совсем другое отношение.

- Безусловно, реакция на "москвичей" носит зачастую негативный характер. Бороться за вкладчиков в регионе действительно достаточно сложно, но тем не менее это возможно. У нас есть серьезные конкурентные преимущества: мы начинаем работать там, где есть базовые клиенты, в первую очередь это подразделения "ЛУКОЙЛа". Реализуя зарплатные проекты, мы постепенно нанизываем все остальное. Более эффективного пути я сегодня не вижу, равно как и не усматриваю в этом абсолютно ничего негативного.

- Какие средства банк планирует потратить на развитие розницы?

- У нас достаточно объемная программа продвижения в розничный бизнес. После долгого похода одним курсом очень сложно резко двинуться в другом направлении. Нужны инфраструктура, технологии, люди. Значительные шаги в этом направлении нами уже сделаны, работа систематизирована, прописана по срокам. Мы предполагаем, что в течение последующих четырех лет на эти цели у нас будет потрачено порядка $50 - 60 млн. Эти средства пойдут на развитие технологий, сети банка, на приобретение новых региональных банков. Мы находимся в стадии реорганизации структуры. У нас появился новый департамент розничного бизнеса. Мы пригласили новых людей - специалистов в бизнесе банковских карт и розничных услуг. Мы пошли по пути расширения сети реализации услуг. Если взять всю систему "Петрокоммерца", включая дочерние банки, у нас на сегодняшний день уже свыше 250 точек обслуживания.

- Какие регионы сейчас вас привлекают больше всего?

- На сегодняшний день наша сеть состоит из 15 филиалов и четырех дочерних банков. Совсем недавно банк открыл филиал в Архангельске, до конца года откроем еще один филиал в северной цепочке - в городе Нарьян-Мар, это города и регионы, где активно работает "ЛУКОЙЛ", и нам логично двигаться в этом направлении. В стадии открытия филиал в Самаре, планируем открыть филиалы в Краснодаре и Мурманске. Мы для себя определили стратегию регионального развития, которую условно можно назвать как "сеть лучших регионов". В регионы можно двигаться по-разному - можно создавать, например, сеть, аналогичную Сбербанку, покрывающую территорию всей страны. Но мы идем по другому пути. Проанализировав все 89 регионов РФ, мы оценили инвестиционную привлекательность каждого региона, объем средств населения и конкуренцию на местном рынке. Таким образом банк определил региональные приоритеты и еще раз убедился в том, что перечень предпочтительных для нас регионов, полученный на основе исследований рынка, практически полностью совпал с тем, что мы уже имеем. Исходя из этого, мы определили приоритетом региональной политики не экстенсивную географическую экспансию, а интенсивное развитие бизнеса и расширение присутствия в тех регионах, где банком уже завоеваны определенные позиции. Мы, например, рассматриваем возможность приобретения дочерних банков в тех регионах, где у нас уже есть филиалы.

БИОГРАФИЯ: Владимир Николаевич Никитенко родился в 1958 г. После окончания Саратовского финансового института работал в Сургутском отделении Государственного банка СССР заместителем управляющего. В 1987 г. он перешел на работу в органы государственной власти региона, а в 1992 г. возглавил муниципальный банк Сургута АКБ "АККОБАНК". В середине 90-х Никитенко перешел на работу в казахстанский банк "Каспийский" и возглавил его в 1996 г. С 1998 г. Никитенко - президент и председатель правления ОАО "Банк "Петрокоммерц". Никитенко является председателем ревизионной комиссии ОАО "НК "ЛУКОЙЛ" и входит в управляющие органы целого ряда предприятий группы.

О БАНКЕ: Банк "Петрокоммерц" был основан в апреле 1992 г. После кризиса основным акционером банка стала НК "ЛУКОЙЛ" (на сегодняшний день доля компании в банке составляет почти 78% ). По данным ЦЭА "Интерфакс" на 1 января 2003 г. , "Петрокоммерц" занимал 15-е место в списке российских банков по активам (32,2 млрд руб. ) и 12-е по капиталу (6,4 млрд руб. ). К тому моменту банк привлек от физических лиц почти 4 млрд руб. (17-е место в списке).