Иван ВОЙЦЕХОВСКИЙ, "Central Asia Monitor", 13 мая

"Юридически холдинг у нас уже создан, сейчас мы определяемся с долевым участием", - сообщил нашему изданию директор по экономике и финансам ТОО "Машзавод №1", председатель наблюдательного совета Союза машиностроителей Казахстана Сергей Стюков в конце апреля. Головная компания холдинга "Карагандинские машины" зарегистрирована в форме акционерного общества. Цель объединения - "централизация режима продаж и поставок, а также совместное решение общих проблем", отметил г-н Стюков.

Новый холдинг объединит шесть машиностроительных предприятий Караганды - "Машзавод №1", "Промстройинструмет", "Булат", "Рапид", "Эзанол" и российское предприятие "Торговый дом Машзавода №1". Всего на предприятиях нового холдинга заняты около 1100 человек. Таким образом, он станет вторым в стране после НК "Казахстан Инжиниринг" объединением машиностроительных предприятий и самой крупной частной компаний в этой отрасли.

Что их заставило

Практически все предприятия нового холдинга возникли на базе существовавшего в советское время гигантского Карагандинского завода горного машиностроения. Основной продукцией предприятия было горно-шахтное оборудование и гидравлика. В рамках "оптимизации" завод разделили на отдельные производства и в таком виде приватизировали. Теперь на продукцию снова появился спрос, и собственники вновь созданных предприятий решили по собственной инициативе восстановить единый производственный цикл.

Самым крупным предприятием нового холдинга станет "Машзавод №1". "Наша продукция должна быть конкурентоспособной и иметь выход за рубеж, - отметил директор ТОО "Машзавод №1" Болат Кежин, - почему именно за рубеж, могу объяснить. Раньше завод входил в систему "Карагандаугля" и поставлял оборудование на наши шахты. Теперь тот же Mittal Steel (Карагандинский меткомбинат) все необходимое покупает за рубежом. Мы были поставлены в такие рамки, что приходилось просто выживать. Это заставило скооперироваться еще три-четыре года назад".

Основной специализацией "неформального" еще тогда объединения стала гидравлика. Заводы жили от одного разового проекта до другого, а потом неожиданно пошли крупные заказы из России. "Дело в том, что наш "Каргормаш" был одним из трех таких предприятий в Союзе, - поясняет директор по экономике и финансам "Машзавода №1", председатель наблюдательного совета Союза машиностроителей Казахстана Сергей Стюков, - потом у северных соседей начался подъем, заказы стали приходить, а завода уже нет. Мы собрались и решили, что надо работать вместе. К примеру, я беру заказ, основную работу. А валы, например, производит другой наш завод, шлифует третий, а завод "Булат" собирает изделие. Получилось то, что в рамках кластера принято называть "цепочкой добавленных стоимостей".

Продажами в рамках объединения также начала заниматься единая компания -"Торговый дом Машзавода №1". По словам г-на Стюкова, российские предприятия берут их продукцию с удовольствием. "Нам еще бы литейное производство - этот вопрос сейчас прорабатывается с Темиртау, - вот тогда мы будем отправлять в Россию уже готовый комплекс. Его цена колеблется от $3 млн. до $10 млн. Это серьезная машина весом сотни тонн. Мы пока же можем делать только гидравлическую часть".

А мы - лучше

В СССР был синоним кластера - крупнейшие производственные объединения по территориальному признаку. "В рыночной экономике сплошь и рядом конкуренция соседствует с взаимодополняемостью, особенно в плане освоения новых технологий. Нам это надо, чтобы утвердиться на рынке. Переход к рынку нас откинул очень сильно назад - как в технологиях, так и в плане сбыта", - констатирует г-н Стюков.

В настоящее время продукция карагандинских машиностроителей практически полностью идет на экспорт, в основном в Россию... "В России ситуация очень похожа на нашу, несмотря на гораздо более сильную базу. Там сейчас около 42% всего горношахтного оборудования немецкого и польского производства. Они много лет просто не разрабатывали таких комплексов, в результате образовался и технологический, и интеллектуальный вакуум. А у нас в Караганде есть свой отраслевой институт, мы сохранили многие наработки. Уже подписаны договора с рядом российских НИИ о консолидации интеллектуальной собственности. И мы, и они хотим вытеснить иностранные комплексы, которые очень дорогие и не слишком подходят для наших условий. Например, они дают немецкое качество и одновременно требуют немецкого подхода к работе - там чистота жидкости в гидравлике должна быть до 0,25 микрон. В наших шахтах - это касается всего СНГ - такое требование просто невыполнимо. В результате оборудование выходит из строя и ремонтировать его приглашают снова немцев. А для наших установок достаточно 0,85 микрон".

Для того чтобы конкурировать с иностранцами, карагандинцам пришлось освоить новые стандарты гидравлики. "Чтобы нас пустили в рынок, мы буквально за месяц создали ряд новых клапанов, заменяющих немецкие. Аналогичный немецкий клапан стоит порядка 500 евро, наш - 200. При этом оказалось, что для новой гидравлики нужны новые виды обработки. И мы отдали каждому заводу "кусок" передела".

Сегодня подписаны соглашения с российскими военными заводами по переделу продукции, среди которых московский "УМЗ-Групп", тульские, уральские заводы. Группа прочно закрепилась на российском рынке. Кроме того, заводы поставляют гидравлику, правда, в небольших объемах, для сельхозпроизводителей Казахстана.

Неплохой бизнес

"Главная наша цель - выйти на изготовление крупных металлоконструкций, - отмечает Болат Кежин, - это самые большие деньги, которые есть на рынке. С привязкой к силовой гидравлике это позволит нам поставлять оборудование нефтяному сектору".

Директор считает, что за рынок надо бороться, расширяя сферу применения продукции. "Мы ориентируем свои заводы на создание продукции многоотраслевого использования. Сегодня силовая гидравлика применяется в дорожно-строительной технике, в комбайнах - практически в любой отрасли, имеющей отношение к добыче полезных ископаемых. Главная задача - модернизировать заводы. Потому что мы далеко отстали даже от россиян. Я посетил там 14 заводов. У них подход такой: не покупать российских станков, только японские, немецкие, корейские. Все они входят в большие финансово-промышленные группы, поэтому у них есть "длинные" дешевые деньги. Без модернизации у нас нет будущего. Судите сами: при одинаковых затратах скорость отечественного станка в 18 раз меньше, чем скорость импортного". "Специфика машиностроения в том, - дополняет Сергей Стюков, - что у нас с момента покупки металла до создания машины проходит в среднем 140 дней, практически квартал. Схема работы обычно 50/50.То есть половина денег идет в форме предоплаты, остальное - по завершении. Но рентабельность тоже очень большая - 400 - 300%. Разделите на три месяца и получится 35% рентабельности в месяц. Это неплохой бизнес".

Институты развития... чего?

"Что касается помощи государства, то мы не просим преференций или льгот. Нам сейчас крайне нужно другое - амнистия по переоценке основных средств. К примеру, наш завод независимые оценщики оценили в 690 млн. тенге. А по балансовой стоимости у нас девять млн. тенге. В результате нормы амортизации у нас получаются мизерные. Если мы поставим фактические 690 млн. тенге, то сможем вносить в затраты порядка 96 млн. тенге в год. Кроме того, любой банк второго уровня при выдаче кредита оценивает балансовую стоимость по официальной оценке. Переоценка основных средств могла бы привлечь и государственные институты развития. Капитал все-таки идет в уже капитализированные бизнесы," - констатирует г-н Стюков.

Высокие стандарты требуют высококвалифицированных работников, поэтому платят на заводах будущего холдинга больше, чем на остальных предприятиях области. Минимальная зарплата тут 25 тысяч тенге, а вот максимальная сдельная достигает 129 тыс. тенге. " Мы внедрили систему управления качеством ISO 9000. На данном этапе нам выгоднее работать на сдельной системе. В упрощенном виде система такая: сделал брак - ударили по карману, выпил - снова ударили. По-другому сложно".

Что касается сотрудничества с институтами развития, то, по мнению г-на Кенжина, пока в машиностроительной отрасли они себя ничем не проявили. Снова все уперлось в недооценку основных средств. "У нас были прекрасные бизнес-планы еще два-три года назад. Они их читали и спрашивали: " А чем вы можете обеспечить наши вложения? Девять миллионов тенге - это не обеспечение". Мы говорили, что это стоит больше. "А где это написано? Мы смотрим на официальные цифры". Получается, что мы даже ремонт и тот не можем вставить в затраты. По закону мы ставим 10%, остальное идет с прибыли".

Сергей Стюков считает, что в высоких кабинетах пока даже не представляют, как же реально помочь промышленности: "Мы подавали проекты по силовой гидравлике, проекты по строительству цеха металлоконструкций. В Министерстве индустрии и торговли мне сразу сказали: "Пока не ваше время". Я лично участвовал в создании порядка девяти бизнес-планов. Через институты развития не прошел ни один. Единственная ниша, которую мы нашли, - это Фонд поддержки малого и среднего бизнеса. На сегодняшний день с ними подписана декларация на выделение 190 млн. тенге. Надеемся, что это пройдет быстро".

"Когда мы общались с Центром инжиниринга, они настаивали, что проект обязательно должен быть инновационным. Но поймите, в Казахстане коммерциализации фундаментальной науки практически нет. Поэтому надо работать по франчайзингу - привлекать технологии, отправлять людей учиться за границу. Инновации - это придумал, освоил и внедрил. На это нужны годы и миллиарды долларов".

Работа в форме франчайзинга - сегодня единственный путь обеспечить заводы современным оборудованием, считает г-н Стюков. "У нас большая проблема найти рабочих - их нет, поэтому надо освобождать людей и идти по пути модернизации и автоматизации".

Союз машиностроителей Казахстана участвовал в создании карагандинского технопарка. "Мы помогли технопарку написать программу. В качестве региональной концепции развития новых технологий упор сделан на развитие машиностроения, химии, экологии и энергосбережения. У нас уже были экологические программы по утилизации шлама. Потом мы на свои деньги создали установку по утилизации мягкой кровли. Дело в том, что при закапывании и сжигании она дает очень много вредных компонентов, окисляя почву и заражая огромные территории. Сейчас она монтируется в Темиртау. Установка позволяет извлекать из отходов промышленный лак и сажу. Хочу отметить, что никакой помощи от институтов развития при ее создании мы не получили".

Секреты "ТемирЖолы"

В 1990-м году доля машиностроения в общем объеме произведенной в области продукции составляла 5,5%. К 1998 году она упала до 0,4%. Сегодня эта доля составляет 1,1% и продолжает расти. Это результат грамотной политики импортозамещения, проводимой на областном уровне. Что касается республики, то здесь ситуация оставляет желать лучшего.

"Система госзакупок, созданная в госкомпаниях, для производителя "со стороны" совершенно непонятна. Мы в прошлом году пытались попасть в программу импортозамещения на "ТемирЖолы" - собрали девять заводов Караганды и представили продукции на 790 млн. тенге, которую могли бы делать. В первый список поставщиков мы попали. Но потом он два раза корректировался, и во второй редакции нас уже не было. В результате заказы получили россияне, явно через какие-то посреднические структуры". По словам Сергея Стюкова, такая же ситуация и с другими нацкомпаниями. "Они требуют, чтобы мы им отдали продукцию в течение месяца после подписания договора. Но это невозможно, у нас цикл - три-четыре месяца. У россиян цикл такой же и технология та же самая. Но им почему-то дают три месяца предоплаты".

После объединения в холдинг эти и другие вопросы будут решаться гораздо успешнее, уверен г-н Стюков.