Алевтина ДОНСКИХ, "Казахстанская правда", 25 июля

В начале июля в руководстве АТФБанка - ведущего казахстанского финансового института - произошли кадровые перемены: Тимур Исатаев, оставив пост председателя правления, возглавил Совет директоров АО "АТФБанк". Освободившуюся должность занял Талгат Куанышев. Естественно, возникают вопросы: какова мотивация перемен, банк пересмотрел приоритеты? Второй вопрос особенно актуален: почти два года назад АТФБанк объявил о своей новой стратегии, сделав ставку на экономически активный и многочисленный сектор малого и среднего предпринимательства. Она оказалась успешной. и сегодня банк, уверенно входящий в пятерку крупнейших в стране по величине активов, - двадцать шестой, согласно последнему рэнкингу центра экономического анализа агентства "Интерфакс", в СНГ. К началу июля активы банка достигли 3,9 миллиарда долларов, увеличившись с начала года почти на треть. Вырос и бизнес клиентов, но не следует ли из кадровых перемен смещение приоритетов? На эти и другие вопросы отвечают Тимур ИСАТАЕВ и Талгат КУАНЫШЕВ.

- Малый и средний бизнес стал своего рода базовым элементом стратегии АТФБанка, рокировки не приведут к смене приоритетов?

Т.И.: Трудно сказать, что в руководстве произошли какие-то радикальные изменения. Мы ведь никого извне не привлекли. Талгат Жуманович работает у нас уже девять лет. Он вырос вместе с банком. Поэтому кому, как не ему? Скажу более того, мы следуем традициям преемственности. И наша стратегия роста остается прежней. АТФБанк всегда рос быстрее, чем рынок. Мы начинали с доли рынка в четыре процента, сейчас достигли почти девяти. И это рост эволюционный, на протяжении 12 лет. Для нас изначально было важно сформировать культуру организации - это наш незыблемый актив. Поэтому и люди, которые начинали в 1995 году, все работают в нашем банке. Мы базируемся на традициях, это и есть залог нашей стабильности.

Т.К.: Теперь же у Тимура Ризабековича за пределами банка появились новые задачи, связанные с развитием финансовой группы АТФБанка и со стратегическим региональным компонентом развития. Иными словами, нынешние перемещения связаны не только с ростом банка, но и с развитием самой группы, которая требует больше внимания менеджмента. Правление больше сконцентрировано на банке. Совет директоров - на контроле за деятельностью всех участников финансовой группы, в которую входят страховая и лизинговая компании, НПФ "Отан", "дочерние" зарубежные банки. Они уже выросли, стали самостоятельными большими бизнес-образованиями. И хотя они имеют собственные правления, общая координация работы группы необходима.

-По-моему, АТФБанк впервые публично говорит о себе, как о финансовой группе?

Т.К.: Группа АТФБанка существовала всегда, но в ней всегда доминировал банк. Бренд "АТФБанк" продолжает занимать львиную долю. Но другие продукты - страховые, лизинговые, пенсионный фонд, так же как и наша зарубежная деятельность становятся все более ощутимыми. Однако у группы есть некоторые недостатки в продуктовом ряду. Имеются целые блоки услуг, которые АТФБанк не предоставляет. Например, брокерско-дилерские услуги, инвестиционная деятельность. И мы намерены эти пробелы устранить. Группа должна стать универсальным игроком на финансовом рынке.

Т.И.: Когда мы создавали и "отпочковывали" эти компании, они служили средствами дополнения услуг банка. Но если мы не направляли клиентов банка в нашу страховую компанию или НПФ, то они становились убыточными. Теперь они вышли на уровень, когда уже могут развиваться самостоятельно, без помощи банка. В статусе они практически уравнялись с банком. Хотя удельный вес их доходов в общем весе группы еще небольшой. Но мы видим перспективы в каждом сегменте. И намерены их развивать.

- Вы заговорили об инвестиционной деятельности. Насколько я знаю, у нас все банки второго уровня - коммерческие. Понятие "инвестиционный банк" не прижилось и юридически не принято...

Т.И.: Наверное, это правильно: разделение банков на коммерческие и инвестиционные способствовало росту доверия экономики к системе. Понятие инвестиционного банкинга не прижилось потому, что рынок не имел инвестиционного простора в стране. Но сейчас это поле есть. Может быть, многие не придали значения, но я считаю знаковым тот факт, что одну из остановок на пути своего Road show "Роснефть" сделала в Алматы. Это первый случай, когда серьезный иностранный эмитент признал в Казахстане наличие серьезной группы институциональных инвесторов, которые имеют возможности и потенциальный интерес в приобретении таких акций.

Т.К.: Любая успешная экономика становится инвестором, донором. Мы им уже стали. Ели бы в стране не было денег, законодательства и условий, к нам бы не поехали. Если же говорить об инвестиционной деятельности, то речь не идет о совмещении функций коммерческого и инвестиционного банка. Но инвестиционная деятельность - это составляющая группы, а не банка.

- Какие новации следует ожидать группе малого и среднего бизнеса?

Т.И.: Это направление работы остается и углубляется. В последние годы стало корректным заявлять о своих симпатиях к этому сектору. Другое дело, стоит ли за этой политкорректностью желание предоставить капитал. Мы относимся к тем, кто слова подкрепляет делом. И удельный вес предприятий этого сектора в нашем портфеле постоянно растет, сейчас он составляет более 30 процентов и будет увеличиваться и впредь.

Т.К.: Помимо политкорректности, это уже и объективная реальность, когда большое предложение со стороны конкурентов ведет к тому, что мы должны расширять и нашу клиентскую базу. Экономика развивается, и прежде депрессивные, нестабильные регионы сейчас становятся интересными с точки зрения банковских вложений. Мы углубляемся в регионы, идем в малые города и поселки. И мы будем наращивать количество продуктов, улучшать качество услуг, увеличивать скорость, эффективность работы, географическое распространение.

- Аналитики и рейтинговые агентства говорят о резком нарастании рисков банков Казахстана в силу увеличения объема кредитования этого сектора и потребительских кредитов...

Т.К.: Мы придерживаемся стратегии диверсификации рисков. Если же говорить о кредитовании малого и среднего бизнеса, то здесь наш уровень потерь не превышает 0,5 процента, а в розничном кредитовании не более 0,1 процента.

Т.И.: Когда эксперты говорят о рисках, они ведут речь не о том, что каждый клиент сам по себе рискован, а исходят с макроэкономической точки зрения: если в стране произойдет общее ухудшение ситуации, то первым его ощутит этот сектор. Поэтому мы сейчас сами работаем над сценариями кризиса экономики. Ситуации могут возникнуть разные, но все они приводят к общему: резкому падению цен на недвижимость, падению курса тенге или его резкому укреплению. Мы должны знать, что будем делать в этой ситуации, каковы будут последствия и действия банка, чтобы предотвратить их, насколько это возможно.

- АТФБанк имеет "дочку" в Кыргызстане. Чему вас научили известные события?

Т.К.: Не паниковать. Мы не стали закрывать банк, выводить деньги. Мы знали, что цена вопроса невелика, и верили, что ситуация выправится. Там нужен был только порядок. Остальное сделает невидимая рука рынка.

Т.И.: Честно говоря, мы думали, будет хуже. Но там валюта не упала, клиенты возвращают кредиты, инфляция под контролем. И я могу сейчас сделать очень серьезное заявление: в этих событиях АТФБанк вообще не потерял денег. Наше здание не пострадало. Какие-то кредиты провисли, но мы знали, что они вернутся, ибо клиенты и их бизнес - здравые. Так все и произошло. Эти события не отразились на нашей стратегии развития, и мы планируем развивать дальше как свою филиальную сеть внутри страны, так и наращивать активы за рубежом.

- АТФБанк уверенно входит в пятерку крупнейших в Казахстане банков по активам. Теперь вы стремитесь в тройку лидеров?

Т.И.: Это не самоцель. Мы уже системный банк для казахстанской экономики. Но некоторые обозреватели на западе так не считают. И мы хотим доказать всему миру, что АТФБанк - системообразующий банк. Ну а вхождение в тройку может стать, скажем так, "побочным продуктом"...

- Банк отказался от расшифровки аббревиатуры "Алматинский торгово-финансовый банк". Это тоже элемент стратегии?

Т.И.: Мы начинали как классический "нишевой" (от слова "ниша" - А. Д.) банк. На тот момент это была стратегия однозначно успешная. В 90-е годы наш ссудный портфель на 99 процентов состоял из финансирования торговых сделок. Сейчас эта доля снизилась до 17 процентов. Мы эволюционировали, стали универсальным банком и перестали делать акцент на слове "алматинский". У нас сегодня 21 филиал плюс дочерние банки за границей. И в доле дохода город Алматы играет все меньше роли.

- И как теперь вы объясняете аббревиатуру?

Т.И.: Мы даже конкурс объявили, чтобы ее растолковать по-новому. Победила идея: "Абсолютно точная формула". Но нашим подлинным брендом стал слоган - "Банк для уверенного роста". И содержательно, и точно...