Михаил Степанько, директор департамента по управлению человеческими ресурсами АО "Казахстанский холдинг по управлению государственными активами "Самрук", "Известия - Казахстан", 12 сентября

В чем заключается кадровая политика холдинга?

В настоящий момент в холдинге обсуждается и согласовывается проект кадровой политики на 2008-2010 годы. В проекте закладываются ключевые принципы кадровой политики, сформулированы основные цели, задачи и направления деятельности. Мы уверены, что человеческий ресурс – один из самых ценных активов любого предприятия, и хотим превратить его в наше стратегическое преимущество.

Мы понимаем, что идеальной в отношении кадров является та ситуация, когда люди работают на тех должностях, где требования должности максимально совпадают с их сильными сторонами, продвигаются, обучаются и поощряются именно те люди, которые больше всего нужны компаниям и представляют для них наибольшую ценность, у руководства компании есть четкое понимание и план дальнейшего перемещения людей.

Мы также понимаем, что наша нынешняя реальная ситуация не идеальна, не всегда сильные люди находят применение своим способностям и покидают компанию, не сумев принести ей максимальную пользу. Иногда слабые люди занимают ответственные позиции, а у компаний нет рычага для их смещения или ресурсов их замены, организации вкладывают средства в обучение, развитие и продвижение не "тех" людей, затраты на персонал возрастают, а эффективность работы сотрудников оставляет желать лучшего.

Таким образом, наша кадровая политика нацелена на то, чтобы максимально приблизить действительную ситуацию к желаемой. Тем более что в отраслевых компаниях холдинга (электроэнергетика, транспорт, коммуникации и др.) с каждым годом растет дефицит узкоспециализированных кадров, особенно производственного и технического профиля, кроме того, не так просто заполнять открывающиеся управленческие позиции в компаниях.

Как известно, холдинг не вмешивается в текущую производственную и операционную деятельность госкомпаний, ограничиваясь только постановкой стратегических направлений развития. Именно поэтому, формулируя кадровую политику, мы ограничились постановкой стратегических направлений кадровой работы (подбор, оценка, оплата и вознаграждение, обучение и развитие, управление результативностью, развитие корпоративной культуры, формирование кадрового резерва).

По каждому направлению сформулированы ключевые показатели эффективности, достижение которых будет постоянно отслеживаться. Например, это такие общие показатели, как доходность человеческого капитала, текучесть работников, индекс удовлетворенности персонала и др., а также более конкретные по направлениям, как, например, процент работников, включенных в систему обучения и т.п.

В текущем году в холдинге была разработана и утверждена прозрачная и мотивирующая система оплаты труда и поощрений сотрудников, зависящая от результатов финансово­хозяйственной деятельности и достижения стратегических целей компании.

В октябре этого года в холдинге будет внедрена система конкурсного отбора кадров на вакантные должности, когда информация об открытых вакантных позициях будет публиковаться на сайте, все кандидаты, соответствующие требованиям вакантной должности, смогут пройти тестирование профессиональных знаний и собеседование, по результатам которого будет приниматься решение о приеме на работу. Тем самым система подбора кадров станет прозрачной и открытой.

Более подробно хотел бы остановиться на политике холдинга по формированию кадрового резерва руководящих работников. В настоящее время в холдинге работают правила согласования советом директоров назначения (избрания) руководящих работников компаний, разработаны правила формирования и организации работы с кадровым резервом. Тем самым холдинг уделяет особое внимание политике назначений и карьерному продвижению работников на руководящие должности. Для нас вопрос: "Кто будет управлять компаниями завтра?" – достаточно острый и требует качественных решений и ответов.

В сентябре в холдинге стартует программа по формированию кадрового резерва руководящих работников. Цель программы – выявить наиболее сильных работников и реализовать для них программы карьерного и профессионального роста, чтобы удержать в компаниях как можно дольше. В ходе проекта все работники менеджерских позиций, желающие быть зачисленными в кадровый резерв на руководящие должности, будут участвовать в специально разработанной процедуре оценки, проводимой независимыми консультантами и руководителями компаний. По итогам оценки будет сформирована база данных высокопотенциальных сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, для каждого такого сотрудника будет разработан индивидуальный план развития.

В компаниях холдинга начнет действовать система ротации, т.к. в рамках одной компании не всегда всем сильным сотрудникам можно предложить возможности карьерного роста, но в рамках компаний холдинга в целом эти возможности значительно расширяются.

Участие в оценке кандидатов в кадровый резерв не только руководителей компаний, но и независимых консультантов позволит повысить объективность результатов отбора. Как известно, если кадровый резерв формируется формально, только по внутренним рекомендациям, возникает опасность ситуаций "умен, но еще слишком молод...", "звезды нам не нужны" и т.п. В результате сами программы формирования кадрового резерва остаются формальными, выполненными только на бумаге, такие программы, в принципе, никому не нужны.

Мы понимаем, реально программа кадрового резерва заработает, если сотрудники, зачисленные в кадровый резерв, будут действительно продвигаться и назначаться на руководящие должности, а не формально числиться в резерве, т. е. в компании полноценно будет действовать система продвижения по заслугам.

Как я уже говорил в начале нашего интервью, в кадровой политике мы ставим целью приблизить реальную ситуацию к желаемой, и реализация в ближайшее время проекта "Кадровый резерв" – подтверждение наших намерений и планов.

Краткая справка о Михаиле Степанько
Михаил Степанько имеет весомый опыт руководящей работы в сфере управления человеческими ресурсами. С 1996-го по 2001 год работал HR-директором компании Coca-Cola по странам Средней Азии (Казахстан, Кыргызстан, Таджикистан). В 2001-2004 гг. – заместитель гендиректора по персоналу АО "НК "Удмуртнефть" и компании НК Сиданко. В 2004-2006 гг. – заместитель генерального директора группы компаний ОАО "Белон", где занимался реструктуризацией угольных активов. В 2006 г. назначен первым вице-президентом по кадровой и социальной работе ОАО "Суал­Холдинг". С августа 2006 года – директор департамента по управлению человеческими ресурсами АО "Холдинг "Самрук".