NOMAD (Номад) - новости Казахстана




КАЗАХСТАН: Самрук | Нурбанкгейт | Аблязовгейт | Январская трагедия | правительство Бектенова | правительство Смаилова | Казахстан-2050 | RSS | кадровые перестановки | дни рождения | бестселлеры | Каталог сайтов Казахстана | Реклама на Номаде | аналитика | политика и общество | экономика | оборона и безопасность | семья | экология и здоровье | творчество | юмор | интервью | скандалы | сенсации | криминал и коррупция | культура и спорт | история | календарь | наука и техника | американский империализм | трагедии и ЧП | акционеры | праздники | опросы | анекдоты | архив сайта | Фото Казахстан-2050











Поиск  
Четверг 28.03.2024 21:30 ast
19:30 msk

"Самрук" – сильный игрок и конкурентоспособный партнер
Б.Канешев: Консолидированный доход по семи крупнейшим портфельным компаниям холдинга, сумма доходов которых составляет 99 процентов от суммарных доходов холдинга, составил около двух триллионов тенге
26.03.2008 / экономика

Тимур Давлетов, "Казахстанская правда", 26 марта

Строить конкурентоспособную экономику, используя устаревшие методы управления, невозможно. Поэтому на протяжении уже нескольких лет перед республикой ставится амбициозная задача – полностью изменить подходы к регулированию экономики со стороны государства. С одной стороны, это означает эффективное управление стратегически важными объектами, оставшимися в государственной собственности, постепенный вывод непрофильных активов и многое другое. С другой – построение новой психологии управления на всех уровнях, превращая пресловутый "человеческий фактор" в продуктивный "человеческий капитал". Так, в Послании народу Казахстана, озвученном Главой государства шестого февраля 2008 года, подчеркивается: "Одним из ключевых элементов административной реформы должна стать новая кадровая политика в стране. Человеческий фактор становится определяющим на современном этапе развития". Холдинг "Самрук", созданный для максимально эффективного управления государственными ресурсами в приоритетных отраслях экономики, с самого начала проводил политику стимулирования роста своих кадров и внедрял принципы корпоративного управления. Об итогах ушедшего года и новых задачах, стоящих перед госхолдингом, рассказывает управляющий директор, член правления АО "Холдинг "Самрук" Биржан КАНЕШЕВ.

Положительная динамика

– Биржан Бисекенович, при обсуждении предварительных результатов на расширенном заседании Правительства с участием Главы государства работа холдинга была оценена по достоинству. Можно ли сказать, что задачи, которые ставил перед собой "Самрук", выполнены?

– Давайте для начала вспомним некоторые итоги, с которыми мы пришли к финишу года. Консолидированный доход по семи крупнейшим портфельным компаниям холдинга, сумма доходов которых составляет 99 процентов от суммарных доходов холдинга, составил около двух триллионов тенге, что на восемь процентов выше показателя 2006 года; итоговая прибыль составила 281,3 миллиарда тенге, капитальные вложения – 431,5 миллиарда тенге, что эквивалентно росту на 17 процентов. По отдельным компаниям выплачено налогов, носящих разовый характер на 281 миллиард тенге. Положительная динамика налицо…

Если же говорить о задачах, то в прошедшем году перед нами ставились четыре основные задачи: увеличение стоимости активов холдинга и компаний; совершенствование системы корпоративного управления; содействие развитию фондового рынка; развитие инвестиционной деятельности холдинга. По каждому из этих направлений сегодня уже есть конкретные результаты. Например, в рамках содействия развитию фондового рынка холдингом в прошлом году размещен пакет акций АО "Казахтелеком" среди пенсионных фондов на специальной торговой площадке РФЦА, а также осуществлены выпуск и размещение облигаций АО "Мангистауская распределительная электросетевая компания" на сумму 500 миллионов тенге. А развитием инвестиционной деятельности теперь занимаются специализированные структуры – Инвестиционный комитет холдинга, дочерняя организация ТОО "Самрук Инвест".

Инвестиционным комитетом холдинга представлены соответствующие рекомендации и приняты решения по 12 крупным инвестиционным проектам. Из них можно выделить такие проекты, как "Строительство Балхашской ТЭС" стоимостью 542,8 миллиарда тенге, "Строительство локомотивосборочного завода в городе Астане" – 91,9 миллиарда тенге, "Строительство блока № 3 Экибастузской ГРЭС-2" – 72,8 миллиарда тенге, "Строительство Мойнакской ГЭС на реке Чарын" – 39,7 миллиарда тенге и другие.

Отдельно хочу отметить задачу совершенствования системы корпоративного управления. Здесь главной целью было сменить "психологические установки" у менеджмента национальных компаний. Это, замечу, очень сложная задача – сначала "сломать" то, что сложилось за годы, а взамен быстро внедрить прозрачные и четкие принципы корпоративного управления, используемые в развитых странах. Понятно, что это работа не одного дня и даже не одного года. Программа разбита на несколько этапов.

В 2007 году деятельность холдинга была сконцентрирована на разработке и внедрении нового кодекса корпоративного управления, в основу которого заложены объединенный кодекс Великобритании и принципы корпоративного управления ОЭСР. Он утвержден приказом единственного акционера – Министерства экономики и бюджетного планирования в мае 2007 года после предварительного одобрения Специализированным советом. Кодекс направлен на совершенствование и систематизацию корпоративного управления холдинга, обеспечение большей прозрачности управления, обеспечение высокого уровня деловой этики, упорядочение и выстраивание оптимальной системы отношений между менеджментом холдинга и его компаний.

– Но принятия документа недостаточно для того, чтобы изменить "управленческие установки"?

– Вы правы. Но холдинг и не собирался останавливаться только на принятии и утверждении документа. В качестве инструментов реализации кодекса можно отметить введение института корпоративного секретаря, института независимых директоров, создание трех комитетов совета директоров холдинга (по аудиту, назначениям и вознаграждениям), создание службы внутреннего аудита, внедрение корпоративной системы управления рисками. Кроме того, в прошлом году холдинг принял решение о сокращении объема запрашиваемой информации в национальных компаниях. В результате объем запрашиваемых отчетов снизился на 50 процентов.

Повысить КПД. Во всех смыслах

– Как отразились решения холдинга на национальных компаниях в его составе?

– Практически во всех компаниях утверждены уставы в новой редакции, сформированы новые составы советов директоров с обязательным включением независимых директоров, избраны исполнительные органы. В 17 компаниях утверждены кодексы корпоративного управления, разработанные на основе Типового кодекса холдинга. В 14 компаниях, переданных холдингу на втором этапе, ведется работа по систематизации их деятельности по аналогии с пятью компаниями "первого этапа".

Разрабатываются и утверждаются планы развития на три – пять лет, бюджеты, дивидендная политика и политика заимствования, принимаются меры по усилению внутреннего контроля путем создания служб внутреннего аудита, подотчетных советам директоров, создаются комитеты совета директоров. Разработаны ключевые показатели деятельности (КПД) для семи национальных компаний, проводится работа по внедрению системы управления рисками, дальнейшему совершенствованию внутреннего аудита в компаниях. Начат проект по разработке и внедрению системы управленческой отчетности.

– КПД у нас обычно ассоциируется с коэффициентом полезной деятельности. Скажите, Биржан Бисекенович, предпринятые холдингом изменения повысили этот индекс компаний?

– Чтобы ответить на этот вопрос, я просто приведу несколько цифр. Например, АО "НК "КазМунайГаз" по итогам прошлого года переработано 5,7 миллиона тонн нефти, что на 53 процента выше уровня предыдущего года, АО "НК "Ћазаћстан темiр жолы" увеличило объемы капитальных вложений на 30 процентов, до 99,5 миллиарда тенге. АО "Казахтелеком" за прошлый год вдвое снизило тарифы на услуги международной связи на страны дальнего зарубежья, а на услуги широкополосного доступа к сети Интернет – более чем в пять раз. АО "KEGOC" освоило 12 миллиардов тенге капитальных вложений, что на 69 процентов выше 2006 года. А "Эйр Астана" в прошлом году перевезла пассажиров на 45 процентов, а грузов – на 90 процентов больше, чем в предыдущем году!

– А эффективность?

– Принимаются меры по оптимизации структуры активов холдинга. Создано АО "Самрук Энерго", в уставной капитал которого переданы пакеты акций энергетических компаний холдинга и АО "КазТрансГаз". В холдинге приняты правила конкурсного отбора кадров, в основе которых – принцип объективности и прозрачности процедур.

В октябре текущего года стартовал пилотный проект по формированию кадрового резерва руководящих работников. Пока в проект вошли холдинг и пять компаний – "Ћазаћстан темiр жолы", "Казахтелеком", "KEGOC", "Эйр Астана", "Казпочта".

– Амбициозный проект. В чем его особенность?

– Подобные проекты важны тем, что они помогут нам изменить в целом системные подходы в управлении каждой национальной компании. Здесь у нас есть лидеры. Ряд национальных компаний свои проекты успешно запустили. Но проблема в том, что эти проекты не до конца систематизированы. И потом каждая компания готовила проекты "под себя", и, как выяснилось, они не смогли работать "в команде". Между тем весь цикл – от прихода сотрудника в компанию, его рекрутинг, оценка, обучение, удержание хорошего специалиста – все эти шаги, вплоть до увольнения, должны быть транспарентны и четко прописаны.

Запуску пилотной программы, естественно, предшествовало серьезное изучение проблемы. И SWOT-анализ, проведенный в прошлом году, показал, что в большинстве компаний холдинга в качестве слабых сторон выступают кадровые проблемы. Это недостаток квалифицированного персонала, нерешенность вопросов системы подготовки и переподготовки специалистов. Поэтому рекомендации кураторов анализа – консультантов известной компании "McKinsey" – в первую очередь касались качественного изменения в сфере HR.

– И у холдинга есть в запасе еще средства для этого?

– Их много. И прелесть состоит в том, что нам совсем не нужно изобретать велосипед. На западе давно и успешно практикуется целый ряд методик оценки процесса организации и управления бизнесом. Например, классические "6 Сигм" в управлении качеством менеджмента и "обследование 360 градусов" в управлении персоналом, которые по определению должны действовать в инфраструктурных национальных компаниях. В свое время я тоже работал под "оком" системы "360 градусов" и почувствовал ее эффективность. Потому что благодаря системе "360 градусов" можно получить данные о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информация собирается от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, подчиненного, клиентов и так далее, то есть у всего его окружения, которое и составляет эти "360 градусов". И надо сказать, это очень дисциплинирует.

Новые горизонты

– Вслед за подведением итогов следует постановка новых задач. Что теперь ставится во главу угла в деятельности холдинга?

– Мы поставили перед собой пять важных задач. Это, во-первых, стратегическое развитие холдинга и компаний, совершенствование корпоративного управления, развитие инвестиционной деятельности, использование фондового рынка в рамках реструктуризации активов и создание пула высококвалифицированных специалистов в группе компаний холдинга.

Если говорить о стратегическом развитии, то в прошлом году была утверждена концепция развития холдинга, а теперь подготовлена совместно с консалтинговой компанией "McKinsey" и 14 марта 2008 года предварительно одобрена советом долгосрочная стратегия развития холдинга "Самрук". В этом документе учтены последние тенденции развития бизнеса и технологий. И что примечательно, здесь впервые была использована методология бенчмаркинга отраслей. Все наши крупнейшие портфельные компании должны будут на ее основе разработать свои стратегические планы на дальнюю перспективу. И в каждой из них будут определены ясные и измеримые стратегические цели на этот период.

– То есть прогресс можно будет легко определить?

– Именно. Итоговыми показателями оценки деятельности в данном направлении станет достижение стабильного положительного роста экономической добавленной стоимости.

– И это первая из пяти задач…

– Вторая задача – дальнейшее совершенствование корпоративного управления. Но если в прошлом году главным было формирование Кодекса корпоративного управления в самом холдинге, то теперь положения аналогичных кодексов будут внедряться в национальных компаниях. Кроме того, в этом году мы ставим перед собой задачу поэтапного получения холдингом и крупными компаниями рейтинга корпоративного управления, причем не просто рейтинга, а самого высокого – на уровне 5+.

Сейчас компаниями, имеющими рейтинг корпоративного управления, являются дочерняя компания "КазМунайГаза" АО "Разведка Добыча "КМГ" (рейтинг 5+) и АО "KEGOC" (рейтинг 4+).

– Задача серьезная. За счет чего она будет решена?

– Особое внимание будет уделено прежде всего мониторингу внедрения кодексов корпоративного управления, повышению эффективности деятельности органов компаний (совет директоров, правление), защите прав и интересов акционеров, прозрачности и раскрытию информации, а также упорядочению потока информации между холдингом, единственным акционером в лице Министерства экономики и бюджетного планирования, другими государственными органами как в отношении холдинга, так и его компаний.

– Что предполагается сделать для развития инвестиционной деятельности?

– Здесь мы предполагаем сконцентрировать усилия в трех направлениях: развитие собственной инвестиционной деятельности, внедрение в компаниях соответствующей системы конкурентного отбора инвестиционных проектов и постоянного мониторинга их эффективной реализации и оказание содействия успешной реализации прорывных инвестиционных проектов, предложенных компаниями.

– В инвестиционной работе холдинга будет ли задействован фондовый рынок?

– Это отдельная задача, и касается она, прежде всего, вывода непрофильных активов дочерних организаций. При отчуждении таких активов как раз в обязательном порядке будет рассматриваться возможность вывода акций таких активов на отечественный фондовый рынок. В случае невозможности продажи непрофильных активов на фондовом рынке они будут реализованы на "прозрачных" торгах и аукционах. Например, в этом году на отечественном фондовом рынке будет реализована дополнительная эмиссия акций АО "Мангистауская РЭК" с сохранением в собственности холдинга (АО "Самрук Энерго") не менее 75 процентов плюс одна акция от общего количества акций.

В целом мы предполагаем вывести к 2009 году на отечественный фондовый рынок ценные бумаги (акции и облигации) ряда компаний и их дочерних и зависимых организаций, а к 2010 году завершить реализацию всех непрофильных активов.

– В своих выступлениях вы не раз говорили о том, что особое внимание холдинг "Самрук" уделяет вопросам подготовки и переподготовки кадров. В этой сфере какие появились новые инициативы, задачи?

– Сегодня мы ставим перед собой задачу формирования интегрированной системы повышения квалификации в группе компаний холдинга. А в перспективе рассматривается создание университета "Самрук". Кроме того, предполагается форсировать работу комитетов по назначениям советов директоров в вопросах назначения руководящего состава компаний. Мы также планируем принять ряд мер по привлечению высококвалифицированных специалистов среднего звена.

Итоговым показателем будет наличие достаточного количества квалифицированных специалистов в системе высшего, среднего и низшего звена компаний. А в целом 2008 год станет годом трансформации позиционирования холдинга и коренных изменений в сфере менеджмента и корпоративного управления в национальных компаниях, что является единственным путем для поэтапного повышения рыночной стоимости активов, управляемых холдингом.


Поиск  
Версия для печати
Обсуждение статьи

Еще по теме
Бюджетные средства не могут покрыть потребности малого и среднего бизнеса 31.03.2008
Кто накормит страну? 31.03.2008
"КазМунайГаз" может оплатить увеличение доли в Кашагане частично из заемных средств 31.03.2008
АИС намерено обязать нацоператора снизить тарифы на Интернет для компаний-провайдеров 31.03.2008
Бурение скважины "Ауэзов-1" на участке Жемчужины обойдется примерно в $60 млн 31.03.2008
Списания сверх нормы 31.03.2008
PetroChina уступила Exxon Mobil место самой дорогой компании в мире 31.03.2008
Игра в монополию 31.03.2008
"Необходимо решить проблему с реэкспортом плодоовощной продукции" 28.03.2008
На модернизацию железнодорожной инфраструктуры до 2012 года будет выделено около 900 млрд тенге 28.03.2008

Новости ЦентрАзии
Дни рождения
в Казахстане:
28.03.24 Четверг
77. САДВАКАСОВ Джаныбек
77. ТУРЕКУЛОВ Абдикарим
76. АБДАКИМОВ Абдижаппар
75. САРИЕВА Рысты
69. ШАЙМАРДАНОВ Жасулан
68. СИНГАЛИЕВА Нурия
67. АБДУЛЛАЕВ Марат
64. ЕРАЛИЕВ Абзал
64. РУСТЕМБАЕВ Базархан
63. КУТКОЖА Парасат
61. БЕЛОГРИВЫЙ Леонид
60. ДОСЖАН Ардак
58. ГАБДУЛИН Канат
55. РАХИЛЬКИН Аркадий
54. БИМЕНДИН Нуржан
...>>>
29.03.24 Пятница
83. МЕДВЕДЕВ Святослав
78. ЖУКОВ Владимир
77. ЕРЖАНОВ Сырымгали
73. НОСОНОВСКИЙ Геннадий
63. МАЗАКОВ Талгат
61. БАЙДАБЕКОВ Ауез
59. АБИШЕВ Азат
59. ЖУМАДИЛЬДАЕВА Наталья
59. ТАБЫЛДИЕВ Коктембек
57. ИМАНТАЕВ Ермек
57. ХАЛИЛИН Ерден
55. ЛАРИЧЕВ Леонид
43. АЙМАГАМБЕТОВ Лашин
43. АХМЕД-ЗАКИ Дархан
42. ХАИРОВА Камилла
...>>>
30.03.24 Суббота
79. КЕРИМБАЕВ Бигали
78. ЗАЙЦЕВА Александра
74. АМАНБАЕВ Кайрат
72. АЙТБЕКОВ Берик
69. ОРДАБАЕВ Галым
67. СЛАБКЕВИЧ Лариса
65. УТЕУЛИНА Ирина
64. ЖУНУСОВ Сарсембек
63. МОМЫНЖАНОВ Каиргали
63. СМАТЛАЕВ Бауржан
61. ПАРФЕНОВ Дмитрий
60. БЕКЕЖАНОВ Сенбай
57. САБДЕНОВ Кайрат
51. ДАРЖИБАЕВ Еренай
42. ЕСИМОВА Анара
...>>>


Каталог сайтов
Казахстана:
Ак Орда
Казахтелеком
Казинформ
Казкоммерцбанк
КазМунайГаз
Кто есть кто в Казахстане
Самрук-Казына
Tengrinews
ЦентрАзия

в каталог >>>





Copyright © Nomad
Хостинг beget
Top.Mail.Ru
zero.kz