Андрей КУСТОВ, www.kdts.kz

В сложные времена на плаву остаются только самые сильные компании. Кто-то вынужден повышать стоимость своих товаров и услуг, другие прибегают к спасительным кредитам, третьи, прикрываясь кризисом, экономят на своих работниках.

Но даже сейчас есть предприятия, которые в трудный период рассчитываются с долгами, повышают доходы своих сотрудников, улучшают условия труда. Один из таких примеров - АО "Кедентранссервис". В интервью "Литеру" президент компании Талгат Алдыбергенов рассказывает об особенностях работы в железнодорожной отрасли, антикризисных мерах, предпринятых в акционерном обществе, и повышении мотивации персонала.

- Талгат Сагиевич, спасибо, что согласились ответить на наши вопросы. Расскажите немного о своей компании.

- АО "Кедентранссервис" является одной из крупнейших компаний в железнодорожной отрасли Казахстана, специализирующейся на логистике перевозок. Наши филиалы расположены практически во всех крупных регионах Казахстана в непосредственной близости от железнодорожных станций. Мы осуществляем погрузку и выгрузку вагонов и контейнеров, а также оказываем сопутствующие услуги, связанные с приемом и отправкой грузов железнодорожным транспортом, в т.ч. хранение грузов, услуги СВХ. Также наша компания осуществляет перегруз импортных грузов на станции Достык. Таким образом, мы являемся составным элементом общего железнодорожного перевозочного процесса в части выполнения начально-конечных операций.

- Как давно вы работаете в компании?

- В АО "Кедентранссервис" я пришел в январе 2008 года. Приступил к обязанностям в достаточно сложный период. Чистый доход компании по итогам 2007 года составил порядка 500 млн тенге. Однако на тот период сумма основного долга по ранее взятым кредитам составляла более 2 млрд тенге, при этом в соответствии с графиком погашения уже в 2008 году вместе с процентами необходимо было выплатить 1,8 млрд тенге. Кроме того, кредиторская задолженность перед основными компаниями-поставщиками на начало 2008 г. превышала 1 млрд тенге. В целом в 2008 году были существенные риски получения отрицательного чистого дохода.

По результатам проведенного анализа деятельности компании я поставил основные краткосрочные и долгосрочные задачи. Основную задачу можно сформулировать так - оптимизация управленческих и производственных бизнес-процессов, повышение их эффективности. Долгосрочная задача заключается в создании предпосылок для дальнейшего роста компании и в конечном счете - увеличении рыночной стоимости компании.

- Что было сделано в первую очередь?

- В первую очередь была оптимизирована организационная структура компании. Простой пример, ряд филиалов в 2007 году были убыточны, при этом большая часть их доходов уходила на оплату труда, а убытки указанных филиалов субсидировались за счет доходов других подразделений компании. В частности, по одному из убыточных филиалов доля фонда оплаты труда к доходам филиала составляла 90 процентов в 2006 г. и 77 процентов в 2007 г. С точки зрения эффективности деятельности это неправильно. Поэтому все филиалы, исходя из объемов работы и степени загрузки, были поделены на четыре категории, где у каждой категории была своя структура и численность персонала.

Оптимизация коснулась и структуры центрального аппарата АО "Кедентранссервис". Были проанализированы управленческие процессы, выполняемые структурными подразделениями, по ряду подразделений была сделана фотография рабочего дня. Как итог - численность центрального аппарата в 2008 году в сравнении с 2007 годом была сокращена на 36 процентов.

Кроме того, было сокращено общее количество уровней управления, в частности, в центральном аппарате были сокращены управляющие и исполнительные директора как промежуточное звено между вице-президентами и директорами департаментов. В целом количество уровней управления в центральном аппарате было сокращено с семи до четырех. Наряду с оптимизацией структуры мы занялись оптимизацией ряда бизнес-процессов. Были пересмотрены бюджетный процесс, процесс учета доходов, процедура финансирования и закупа ТМЦ и услуг, процедура контроля деятельности филиалов и многие другие процессы. Убыточные виды деятельности, по которым отсутствовали резервы оптимизации, были переданы в аутсорсинг. Например, объективно сложно конкурировать с частниками, осуществляющими грузоперевозки в черте города. Автоуслуги были убыточным видом деятельности. Поэтому было принято решение оказывать автоуслуги путем передачи указанного вида деятельности в аутсорсинг.

- И каков результат?

- Судите сами. В 2008 году объемы работы сократились в сравнении с 2007 годом на 13-25 процентов. Однако чистый доход по сравнению с 2007 годом был увеличен практически в 3 раза и составил 1,4 млрд тенге. Стоит отметить, что тарифы компании по погрузке/выгрузке контейнеров не повышались с 2000 года, кроме того, не нарушая графика погашения, в 2008 году была осуществлена выплата 1,8 млрд тенге по ранее взятым кредитам, а также погашена задолженность поставщикам за 2007 год в размере порядка 500 млн тенге.

- Трехкратный рост прибыли при снижении объемов на 25 процентов?

- Если бы объемы сохранились на прежнем уровне, результат был бы еще более впечатляющим. Однако не стоит забывать, что у любой оптимизации есть предел, исчерпав который, невозможно дальше показывать положительную динамику. Зная это, мы параллельно начали осуществлять ряд стратегических проектов. В первую очередь хотелось бы отметить внедрение современных информационных технологий. Проанализировав существующие бизнес-процессы, мы поняли, что в указанном направлении существует огромный потенциал. Начали с ключевого вида деятельности компании по перегрузу импортных грузов на станции Достык. Результатом стал программно-технический комплекс, позволяющий автоматизировать учет и контроль перегруза на станции Достык. Стоит отметить, что нашей программой заинтересовались как экспедиторы, так и АО "Национальная компания "Казакстан темiр жолы". Следующим шагом планируем автоматизировать работу остальных филиалов и в дальнейшем приступить к проекту по внедрению СRМ-технологий.

- Что это даст вашей компании?

- Это на порядок улучшит эффективность работы с клиентами. В части осуществления маркетинговых функций в АО "Кедентранссервис" имеются стратегические резервы роста. Мы многое сделали в этом направлении, но предстоит сделать еще больше. Нашей текущей задачей является улучшение сервиса и качества обслуживания клиентов, развитие складской инфраструктуры.

- А что было сделано в этом направлении?

- Ключевым моментом является внедрение в компании системы мотивации труда. Раньше оплата труда не зависела от результатов работы, независимо от того, получен положительный финансовый результат или убыток, работники получали стандартные оклады. В настоящее время мы внедрили мотивацию труда, при этом учитывается специфика работы. Для работников филиалов, осуществляющих переработку грузов, действует модель мотивации труда, основанная на участии работников филиала в прибыли. Т.е. чем больше прибыль филиала, тем больше премиальный фонд работников и, соответственно, премия каждого работника. И, как вы понимаете, не в последнюю очередь на увеличение прибыли влияет качество работы филиалов с клиентами. Для сотрудников центрального аппарата используется модель мотивации, основанная на достижении поставленных задач.

Хотел бы подчеркнуть, что в основе указанных шагов лежит одна из ключевых задач, а именно внедрение предпринимательского подхода в компании. Но при этом мы стараемся не забывать и об улучшении условий труда и быта, а в этом плане, я считаю, мы сделали немало.

- Не могли бы вы рассказать об этом подробнее?

- Среди всех подразделений АО "Кедентранссервис" особое место занимает филиал на станции Достык. Этот узел является сегодня единственным железнодорожным пограничным переходом республики, соединяющим Европу с Азией, и играет важную роль в экономике Казахстана. При этом у нас на филиале дела шли не так уж хорошо - была текучка кадров, высокий уровень заболеваемости среди сотрудников. Когда начали разбираться, выяснилось, что у работников филиала отсутствовали элементарные санитарно-бытовые условия и в работе, и в быту. За два года мы постарались максимально улучшить условия труда и проживания. Построили общежитие на 160 мест, механизированную прачечную, столовую на 70 мест, оснащенный оборудованием здравпункт со стоматологическим кабинетом. Смонтировали мобильные бытовые домики для отдыха работников. Я считаю, что забота о своих сотрудниках - это один из важнейших аспектов работы любой компании.

- Затронул ли экономический кризис АО "Кедентранссервис"?

- Сказать, что мы не почувствовали кризис, было бы неверно. Как я говорил до этого, уже в 2008 году у нас произошло существенное снижение объемов работы. Однако за счет резервов оптимизации в 2008 году мы смогли не только сохранить текущее финансовое положение, но и существенно его улучшить. В 2009 году у нас пошло дальнейшее снижение объемов работы, за 9 месяцев 2009 года оно составило порядка 25-30 процентов по сравнению с предыдущим годом. Логично, что произошло и снижение доходов компании. Однако за счет антикризисных мер нам удалось добиться опережающего снижения расходов компании и недопущения существенного снижения прибыли. Чистый доход компании за 9 месяцев 2009 года составил 941 млн тенге, это, конечно, меньше, чем в 2008 году, но практически в 2 раза больше, чем за весь 2007 год. Кроме того, в 2009 году компания полностью рассчиталась с основными кредиторами и закрыла все банковские кредиты.

- Сейчас очень много говорят о реструктуризации железнодорожной отрасли Казахстана. Вы, как руководитель компании, работающей в этой сфере экономики, как оцениваете эти перемены?

- Я принимал участие в межведомственной рабочей группе по рассмотрению проекта Программы развития железнодорожного транспорта РК, где высказал свою позицию. Прежде всего хотел бы отметить следующую тенденцию. В новой программе заложены мероприятия, по существу обратные мероприятиям, осуществленным в соответствии с ранее утвержденными программами реструктуризации. В конце 90-х годов прошлого века создание РГП "Казакстан темiр жолы" путем слияния трех железных дорог Казахстана сопровождалось централизацией системы управления финансовыми, материальными и информационными потоками.

В дальнейшем, начиная с 2001 года, программами реструктуризации был инициирован процесс децентрализации железнодорожной отрасли. Реализация таких задач, как отделение обеспечивающей деятельности от основной, пассажирских перевозок от грузовых, внедрение конкуренции в отрасли, сопровождалась созданием большого количества компаний, в том числе с дальнейшим выделением части из них из состава АО "НК КТЖ". Рассматривался вариант создания Национальной компании "Казакстан темiр жолы" на базе только магистральной железнодорожной сети, с полным выделением перевозочной и обеспечивающей деятельности в конкурентную среду.

В настоящее время дается старт обратному процессу, а именно централизации основных активов. В соответствии с целевой моделью холдинг АО "НК КТЖ" будет представлен практически во всех сегментах отрасли. Таким образом, наблюдается определенная цикличность организационных преобразований в отрасли. Согласен, что с вхождением Казахстана в Таможенный союз на рынке железнодорожных перевозок усилится конкуренция, и в какой-то степени определенная централизация оправдана. Однако в программе должны быть прописаны шаги, связанные с вхождением в Таможенный союз. В новой программе я также не увидел детального анализа мероприятий, выполненных в соответствии с ранее утвержденными программами реструктуризации, ведь прошло уже практически 10 лет с начала реформы железных дорог и определенные итоги, как положительные, так и отрицательные, должны быть озвучены.