Александр Цакунов, "Ведомости", 28 июля

На старте бизнеса формальности в отношениях людей только мешают делу. Никто особенно не представляет, как надо строить компанию, все делают все, энтузиазм и сплоченность команды гораздо важнее правил и процедур. Постепенно компания растет и вынуждена меняться: первая болезнь роста, которую переживает любой бизнес, - это преодоление хаоса неформальности.

В маркетинговой компании "Качалов и коллеги" инструкция для менеджеров по организации семинара состоит из 800 пунктов. Требования включают проверку температуры в помещении, чистоты проектора, исправности выключателя света. Кроме всего прочего менеджер должен убедиться, что на столах имеются четыре фломастера разных цветов. Помимо этого в инструкцию включены также алгоритмы действий при неудовлетворении каких-нибудь требований. К такой детализации требований в компании пришли не сразу - еще четыре года назад эта же инструкция состояла из семи пунктов.

В компании все формализовано до предела: даже специалист по творческим решениям ограничен 25 требованиями к своей работе. Каждый сотрудник, поднимая трубку, независимо от должности должен представиться и сказать одну из двух фраз: "Чем я могу быть вам полезен? " или "Что я могу для вас сделать? ".

Обычно предприниматели начинают задумываться о формализации бизнес-процессов и отношений в коллективе, когда замечают, что их приказы слишком долго обсуждаются и не всегда выполняются. "Я чувствую, что прежнее панибратство мешает дальнейшему развитию компании", - говорит Александр Ермошин, директор компании "Корса АС", который именно подошел к необходимости формализации отношений в компании.

Еще пять лет назад неформальность отношений в компании всех устраивала. "Тогда мы дружно после работы шли к метро и обсуждали варианты развития бизнеса, - говорит Ермошин, - причем было неважно, кто предлагал новые идеи - секретарь, инженер или генеральный директор". Сейчас ситуация изменилась. Уровень исполнительской дисциплины уже не соответствует задаче развития бизнеса.

В компании "Академия приключений" примерно та же проблема. "Со временем я заметил, что процент успешно проведенных переговоров с клиентами стал снижаться, причем довольно быстрыми темпами, - рассказывает директор компании Максим Громов. - Тут я понял, что пришла пора завязывать с неформальностью". В "Академии приключений" были описаны должностные инструкции каждого работника. На перестройку ушло около 2 - 3 месяцев. После этого процент успешно проведенных дел восстановился.

Елена Юферова, руководитель отдела кадрового консалтинга компании "Евроменеджмент", выделила несколько важнейших симптомов, которые указывают на то, что бизнес переживает кризис неформальности.

Компания становится неуправляемой. На ранних этапах все задания своим подчиненным дает директор. Когда число подчиненных растет, директор уже не в силах запоминать, что кому было приказано делать. Начинается путаница: появляются дублирующие и взаимоисключающие приказы. В результате директор ловит себя на мысли, что он уже не понимает, что происходит в компании.

Ухудшается управление ресурсами. Они утекают сквозь пальцы. С одной стороны, чувствуется, что деньги вроде есть: оборот большой, но, с другой стороны, под конкретно поставленные задачи средств не хватает.

Проблема со временем. Исполнители перестают вписываться во временные рамки. Все чаще возникают авралы, когда сотрудники работают днями и ночами. Постепенно это становится обычной практикой.

Конфликты в коллективе. Поскольку сотрудники не справляются с текущей работой, компания дополнительно набирает людей, более профессиональных, чем те, что работают с основания бизнеса. Начинается "холодная война" между профессионалами и "дедами". Социально-психологический климат ухудшается. Повышается конфликтность, и тогда перестают работать все.

Марк Федин, президент компании BKG, бывший военный, говорит, что формализовать отношения в компании ему помог его опыт службы в Военно-морском флоте. "Там все регламентировано: каждый знает, что ему нужно делать", - добавляет он.

Когда он пришел в компанию, в ней было 15 человек и был принят неформальный стиль работы: все занимались всем. После того как количество работающих начало увеличиваться, ситуация стала выходить из-под контроля: на переговорах присутствовало много консультантов, в результате чего клиенты, желая узнать, как идут дела по их проекту, не знали, к кому обращаться. Тогда и было принято решение жестко разграничить должностные обязанности. "Тем более мы же консалтинговая компания: мы должны опробовать на себе то, что предлагаем клиентам", - говорит Федин.

Александр Островский, директор компании "Инвитро", видит проблему также в том, что на разных этапах развития бизнеса нужны разные люди: процессуалы (их также иногда называют процессниками) и целевики. Если первым нравится процесс поиска цели, то вторым - процесс ее достижения. Сам Островский так объясняет между ними разницу: "Допустим, нам нужно найти клад. Процессуалы - те люди, которые будут обсуждать, где копать, пробуя то тут то там. Когда же примерное нахождение клада будет определено, ни один процессуал не захочет копать - им это не интересно. Их надо будет заменить на целевиков, которым надо будет поставить цель: где, как и сколько копать".

По мнению Островского, необходимо четко определить тот момент, когда надо заменить одних на других. Как правило, такой момент наступает, когда в компании начинаются проблемы с реализацией принятых решений. "Вроде уже все цели определили, уже сто раз обсудили, а вот все никак не начнем работу" - так он описывают ситуацию "смены".

В то же время слишком усердствовать в формализации тоже не стоит. По мнению Громова, излишне строгие компании могут просто не суметь подстроится под постоянно изменяющийся рынок из-за своей жесткости. С ним согласен Ермошин: "Мне становится смешно, когда я вижу, что человек на второй день существования своей компании делает себе отдельный кабинет, сажает секретаря и устанавливает приемные часы".

КАК ПРАВИЛЬНО "ЗАТЯНУТЬ ГАЙКИ": Описать бизнес-процессы. Например, в описании процесса продажи должен быть хорошо прописан вход в процесс (поиск клиента) , выход (передача клиента менеджеру) и результат (+ 1 клиент).

Распределить зоны ответственности. Для каждого сотрудника должны быть описаны должностные обязанности и ответственность. Например, продавец обязан искать клиентов и ответственен за то, чтобы их заинтересовать.

Определить правила поведения в компании. Это уже те "мелочи", которые надо описывать в корпоративном кодексе. Например, установить норму опозданий или запретить пить чай на рабочем месте. Это немаловажная часть ужесточения правил, иначе предыдущие два могут не сработать: профессионалы с описанными бизнес-процессами будут постоянно отлучаться с рабочего места или же опаздывать на полдня.