Николай СЕРГЕЕВ, "Казахстанская правда", 26 августа

Задача повышения эффективности госактивов была поставлена перед АО "Казахстанский холдинг по управлению государственными активами "Самрук" с самого момента его создания. И эта задача отнюдь не из легких. С одной стороны, данные активы сосредоточены в стратегически важных отраслях: металлургии, нефтедобыче и переработке углеводородов, электроэнергетике, телекоммуникациях, железнодорожном и авиационном транспорте, которые несут в том числе и серьезнейшую социальную нагрузку. С другой стороны, и руководство структуры не раз отмечало данный аспект, развитию портфельных компаний часто мешают... устаревшие командно-административные принципы управления. Решить эти, как и ряд других проблем, поможет Стратегия долгосрочного развития холдинга "Самрук", считает председатель правления Канат БОЗУМБАЕВ.

Полетная карта "Самрука"

- Канат Алдабергенович, каковы основные стратегические направления в развитии государственного холдинга?

- Их два: это формирование эффективного инвестиционного портфеля и проведение внутренних преобразований.

- Звучит довольно просто...

- Да, но на деле за этими словами стоит колоссальный труд. Вот еще одно простое определение. В течение следующих пятнадцати лет "Самрук" станет управляющим холдингом, создающим дополнительную стоимость для портфельных компаний, который активно управляет их портфелем и новыми инвестициями, воздействует на них в целях максимизации создания стоимости, укрепляя инфраструктуру и базовые отрасли промышленности, в первую очередь Казахстана и выборочно зарубежных стран.

Холдинг "Самрук" будет эффективно работать по созданию дополнительной стоимости и способствовать профессиональному развитию своих сотрудников. Что это означает? Попробую расшифровать.

Чтобы стать действительно управляющим, создающим дополнительную стоимость для портфельных компаний, холдингу "Самрук" необходимо работать по восьми направлениям. Среди них - обеспечение разработки "прорывных" стратегий в каждой компании, планирование и управление их эффективностью, реструктуризация собственного портфеля и портфеля всех наших компаний, обеспечение эффективного корпоративного управления. А еще - согласование экономических и социальных целей компаний.

- Но это только часть определения...

- Вы правы. Холдинг планирует активно участвовать в формировании собственного портфеля, осваивать новые рынки с учетом финансовой привлекательности тех, а также повышать эффективность деятельности компаний. Последний аспект предполагает провести в будущем их IPO в полном объеме или частично. Это приводит нас к следующему моменту - максимизации стоимости. "Самрук" будет оценивать деятельность компаний путем мониторинга ключевых показателей эффективности.

- О каких индикаторах идет речь?

- Наряду с другими ключевыми финансовыми показателями будут оцениваться консолидированная операционная прибыль компаний до вычета процентов, налогов, амортизации и износа (EBITDA), чистая приведенная стоимость (NPV) или индекс прибыльности (PI) новых инвестиционных проектов, рассматриваемых на уровне холдинга, а также сумма дивидендов. При этом ежегодный рост выплат дивидендов на госпакет акций "Самрука" составит не менее пяти процентов.

- Канат Алдабергенович, вы говорили о новых рынках, в том числе зарубежных. Но при этом подчеркнули, что приоритет будет отдан отечественной промышленности...

- Совершенно верно. Наши приоритеты - базовые отрасли национальной промышленности и, что особенно важно, инфраструктура. Но это не значит, что у нас нет намерения вырасти до уровня международного холдинга, инвестирующего в проекты за пределами страны, если они привлекательны, понятны и могут принести прямую или опосредованную выгоду экономике Казахстана.

- Отдельно вы отметили дополнительную стоимость...

- Речь идет о том, чтобы 90 процентов времени направить на деятельность, создающую дополнительную стоимость, четко распределить обязанности и ответственность внутри холдинга. Это очень важно, ведь один из серьезнейших барьеров в нашем развитии - бумажная и прочая волокита, резко снижающая эффективность работы как всей организации, так и отдельных подразделений, сотрудников. Между тем мы считаем человеческие ресурсы одними из самых главных. Поэтому намерены уделять достаточно внимания, средств и усилий профессиональному развитию своих работников, "взращивать" профессионалов, нацеленных на результат.

Восемь препятствий

- Забота о каждом сотруднике - это тоже показатель уровня. Но давайте вернемся к стратегическим направлениям. Об инвестициях вы уже немного рассказали. А чем вызвана необходимость внутренних преобразований?

- Я уже говорил о барьерах. Анализ труда сотрудников холдинга показал, что на административную деятельность, которая включает ответы на запросы, затрачивается порядка 46 процентов времени. Тогда как в компаниях-аналогах - "Темасек", "Казанах" - аналогичные процедуры занимают только десять процентов. Это и наш ориентир. С другой стороны, комплексный SWOT-анализ, проведенный в "Самруке", выявил еще семь барьеров, мешающих росту и эффективному развитию.

- То есть всего их восемь?

- Основных препятствий. Первый касается навыков и ресурсов. Речь идет о развитии каждого сотрудника и создании пула высокопрофессиональных кадров для холдинга. Для этого мы постоянно проводим курсы и семинары, а в будущем предполагаем открыть университет "Самрук".

Второй барьер - оргструктура и распределение сфер ответственности внутри организации. Нельзя сказать, что нынешняя структура холдинга неэффективна. Она в целом удовлетворяла требования начального периода становления. Но сегодня уже можно сказать, что мы перешли на качественно новый этап развития, для которого и нужна реструктуризация. Сейчас для нас важно четкое распределение обязанностей и сфер ответственности, централизованная схема взаимодействия с внешними сторонами - министерствами, компаниями и так далее.

Еще три пункта - это корпоративные культура и управление, образ мышления. "Самрук" должен стать мобильной, небюрократичной организацией, основным ориентиром которой является результат, а не процесс. При этом все взаимодействия холдинга и наших компаний с министерствами и компаниями-партнерами также должны быть эффективными и выгодными для обеих сторон.

- О корпоративном управлении в холдинге говорилось немало, а как это отражено в стратегии?

- Мы не только говорили... На уровне холдинга разработан и внедрен Кодекс корпоративного управления, который соответствует самым высоким международным стандартам. Такая же работа - по разработке кодексов - проведена в наших портфельных компаниях. Теперь стоит задача обеспечить полное внедрение положений данных документов. При этом особое внимание будет уделено повышению роли и эффективности советов директоров, которые должны стать катализаторами преобразований и улучшения деятельности компаний.

- Вы назвали только пять барьеров...

- Оставшиеся - это инструкции и нормативы, качество руководства и управления персоналом.

- Качество руководства?

- Нам нужны целеустремленные и талантливые руководители, способные принимать смелые решения, занимать активную позицию и брать на себя ответственность. Поэтому мы будем акцентировать внимание именно на этих качествах при формировании руководствующего состава.

Средство, а не цель

- Совершенствование структуры холдинга и внедрение кодексов корпоративного управления в компаниях необходимы для достижения цели - IPO...

- Не совсем так. Вы знаете, что некоторые "дочки" наших портфельных компаний успешно прошли IPO. Поэтому можно сказать, что IPO - не цель, а средство для повышения эффективности компаний и холдинга в целом.

- Тогда что является целью?

- Цель, сформулированная в нашей стратегии, - это переход "Самрука" к эффективному инвестиционному портфелю. Мы видим перед собой три задачи, решение которых позволит нам завершить данный переход. Во-первых, необходима реструктуризация существующего портфеля. Она коснется не только собственного портфеля холдинга, но и будет проведена во всех наших компаниях. Кроме того, планируется обеспечить общую прибыльность проектов и повысить эффективность операционной деятельности компаний.

- Канат Алдабергенович, но ведь не в принципах холдинга вмешиваться в деятельность портфельных компаний...

- Тем не менее холдинг будет играть активную роль в процессе упорядочения структуры активов компаний, поскольку неосновные виды деятельности, непрофильные активы отвлекают их ресурсы от основных задач. Судите сами: в нашем текущем портфеле находится 17 компаний, составляющие условный первый уровень. При этом семь имеют в своем составе дочерние/внучатые организации, которые формируют второй уровень.

- О каких компаниях идет речь?

- Это "НК "КазМунайГаз", "НК "Казахстан Темир Жолы", "Казахтелеком", "Казпочта", "KEGOC", "Казахстан Инжиниринг" и "Самрук-Энерго", в консолидированной структуре активов которых насчитывается более трехсот "дочек" и "внучек". Наибольшее количество таких "родственников", в том числе и непрофильных, имеют "НК "КМГ" и "КТЖ".

Предварительный анализ показал, что в структуре национальной компании "КазМунайГаз" насчитывается порядка 190 компаний, 40 процентов которых классифицированы в качестве непрофильных, поскольку осуществляют деятельность в таких сферах, как образование, СМИ, строительство и так далее.

- И что намерен предпринять холдинг?

- Работа уже ведется. Разработана политика реструктуризации активов, которая в ближайшее время будет представлена советам директоров компаний для руководства при разработке ими собственных программ реструктуризации.

- Все это входит в решение только первой задачи, а вы говорили о трех...

- Вторая задача - сформировать целевой портфель. В процессе мы определим привлекательные приоритетные сегменты для инвестиций и отберем наиболее заманчивые и соответствующие принципам деятельности холдинга проекты.

И третья задача - обеспечение подготовки компаний к первичному публичному размещению (IPO), которое, как я уже говорил, является средством, а не целью.

Промежуточные остановки

- Задачи и цели, которые вы обозначили, при всей простоте определений нельзя не назвать амбициозными. Но сразу добиться всего невозможно...

- Да, и поэтому мы разбили выполнение стратегии на этапы. Один из них рассчитан до 2010 года и предусматривает как раз решение задач по реструктуризации существующего портфеля, формированию целевого портфеля и устранению восьми барьеров.

Следующий этап с периодом реализации 2010-2015 годов и далее предусматривает формирование высококачественного портфеля и создание высокоэффективной организации. К этому времени холдинг намерен обеспечить подготовку компаний к первичному публичному размещению (IPO) и осуществлению инвестиций в новые приоритетные направления на постоянной основе.

Но оценка реализации стратегии будет проводиться советом директоров холдинга на ежегодной основе, и это станет своеобразной оценкой работы нашего менеджмента и менеджмента компаний. То есть система мотивации сотрудников также будет привязана к результату, а не к процессу.

Результатом же должно стать превращение "Самрука" из "административно-ориентированной холдинговой компании" в "управляющий холдинг, создающий дополнительную стоимость для портфельных компаний", который сможет составить достойную конкуренцию мировым аналогам.