Анастасия БАЙТОВА, "Казахстанская правда", 14 сентября
Фонд национального благосостояния "Самрук-Казына" неспроста получил такое название: объединив два года назад национальные компании и институты развития, ФНБ оказался настоящим инструментом обеспечения безопасности для экономики всей страны. Ему доверили самый сложный участок работы – "оперировать" антикризисной программой Правительства. Со всеми задачами – по стабилизации финансового сектора, рынка недвижимости, поддержке малого и среднего бизнеса, осуществлению инфраструктурных планов – фонд справился с честью. Сейчас под его надежным "крылом" свыше 40 крупнейших проектов, намеченных к претворению в жизнь в рамках Государственной программы форсированного индустриально-инновационного развития. Неудивительно, что главной составляющей в реализации ГП ФИИР призвана стать инновационно-технологическая политика "Самрук-Казына". Ее стратегические направления в целом были одобрены на состоявшемся недавно первом саммите руководителей группы АО "ФНБ", под пристальным вниманием которых сегодня и завтра – меры по повышению эффективности и конкурентоспособности компаний. Именно о них через призму столь актуального инновационно-технологического развития наш корреспондент побеседовал с советником председателя правления фонда "Самрук-Казына" Биржаном Канешевым. – Биржан Бисекенович, вопросы инновационно-технологического развития компаний фонда "Самрук-Казына" становятся приоритетными в его деятельности. Это следование общегосударственным установкам или целенаправленный выбор обновленной политики? – Целенаправленный выбор в русле общегосударственных установок. Для начала подчеркну, что вопросы инновационно-технологического развития национальных компаний всегда были в числе ключевых приоритетов нашего фонда, и им уделялось большое внимание. Кстати, многие НК, еще до вхождения в состав ФНБ, имели соответствующие программные документы, в рамках которых осуществлялись наукоемкие проекты, привлекались НИОКР, поддерживались тесные партнерские отношения с ведущими НИИ и конструкторскими бюро. К сожалению, кризисные явления в экономике сказались на темпах инновационного прорыва… Лишь благодаря антикризисной программе Правительства ВВП вышел на траекторию роста, что позволяет нам активизировать внедрение инноваций. Их актуальность сегодня очевидна, поскольку требуется не просто поддержать посткризисное восстановление экономики, но и обеспечить качественные изменения ее структуры, повышение эффективности. Стартовавшая Государственная программа форсированного индустриально-инновационного развития Казахстана на 2010–2014 годы предполагает активное участие "Самрук-Казыны", что также стимулирует рост инновационной составляющей в деятельности компаний посредством реализации приоритетных для экономики проектов. Так, "Қазақстан темір жолы" уже работает над развитием скоростного пассажирского движения в межрегиональном сообщении и заменой устаревшего парка подвижного состава отечественными вагонами и электровозами. НАК "Казатомпром" планирует построить завод по производству энергетических установок, использующих возобновляемые источники энергии, которые "дойдут" туда, куда не доходят наши линии электропередачи. А вот АО "КазМунайГаз" начинает применять новые технологии повышения нефтеотдачи пласта, что обеспечивает дополнительный прирост добычи нефти более 4 тонн в сутки на одну скважину. Программа утилизации попутного газа КМГ позволит уменьшить объем сжигания почти в 50 раз и обеспечить доход в размере 174 миллионов долларов за счет реализации продуктов переработки, при этом значительно снизив экологические платежи за эмиссию… И это только отдельные примеры текущей технологической политики в отраслях. – Но пока эти проекты разрозненны и локальны. Получается, в сфере внедрения инноваций национальные компании сейчас больше в "минусе", чем в "плюсе"… – Действительно, в рамках фонда был проведен системный анализ состояния инновационного развития компаний, который выявил характерные "пробелы". Но наличие "минусов" в инновационном развитии свидетельствует не о том, что некоторые компании работают плохо или "идут не в ногу со временем", а о том, что они находятся на этапе становления и формирования инновационной среды и культуры. Кто-то уже достиг определенных успехов, кто-то только начинает. Это естественный процесс, поскольку невозможно в один момент сформировать новую систему управления инновациями. – Можете озвучить эти самые "пробелы"? – К примеру, в ряде НК внедряются передовые решения, но зачастую отсутствует интегрированная инновационно-технологическая стратегия, как вы правильно подчеркнули, проекты разрозненны. Нет единых процессов принятия инвестиционных решений в области технологий и инноваций, а также системы управления технологическими проектами и активами. В некоторых компаниях текущая инновационная деятельность слабо координируется, квалификация инженерных кадров не везде соответствует международным требованиям. Не везде применяется и персонализированная система КPI (ключевые показатели эффективности), которая стимулировала бы этот процесс, используемые методы мотивации не способствуют рационализаторской инициативе сотрудников. Идет активное внедрение современных IT-систем, но в них не закладываются программные продукты, которые должны мониторить и отражать состояние инновационного процесса. Таким образом, стоит задача формирования необходимой инфраструктуры. Также отсутствует циркуляция технической информации: достижения одних компаний недоступны или неизвестны другим в составе фонда, то есть мы не достигаем crossbusiness эффекта. В связи с этим назрела необходимость принятия системных мер со стороны ФНБ. – Каковы же эти системные меры, и чего от них можно ожидать? – Мы нацелились на построение единой инновационной системы, стимулирующей стабильный рост. И первым шагом в этом направлении стала разработка рассчитанной на среднесрочный период инновационно-технологической политики фонда "Самрук-Казына", проект которой был представлен топ-менеджерам и широкой публике на нашем саммите. Этот документ предполагает проведение модернизации ведущих НК. Я уверен, что фонд как корпоративный центр должен стать стратегическим лидером в технологическом развитии портфельных компаний. И если обновление – это первый этап нашей работы, то в дальнейшем мы ставим цель – догнать по показателям зарубежных отраслевых лидеров в сфере инноваций. Независимые эксперты, участвовавшие в саммите, также согласились с необходимостью разработки интегрированных инновационно-технологических стратегий в НК. Принятая ФНБ политика предполагает это. В строящейся системе будут внедряться бизнес-процессы, нацеленные на оптимизацию портфеля технологических решений и повышение эффективности управления инвестиционными проектами. Инженерно-технический персонал должен иметь международный уровень квалификации, а организационная структура будет служить выше указанным приоритетам. Системы управления эффективностью и мотивации в целом станут стимулировать рационализаторскую деятельность и профессиональное развитие, а системы информационные поддержат внедрение инновационных процессов в НК. – Вы уже говорили, что фондом проведена их диагностика. Так на какие отраслевые направления сейчас делается ставка? – Мы пришли к пониманию, что без внедрения современных управленческих процессов, давно применяемых в бизнес-практике на Западе, никогда не догнать развитый мир. Если разобраться, мы делаем одно и то же: бурим скважины, качаем нефть, доставляем грузы, но вот показатели по эффективности оставляют желать лучшего… В деле их повышения прежде всего делается ставка на компании, присутствующие в традиционных секторах экономики, которые располагают значительным потенциалом инновационного развития: нефтегазовая отрасль, электроэнергетика, железнодорожный транспорт, телекоммуникации, атомная энергетика. По всей цепочке стоимостей был проведен бэнчмаркинг, позволивший определить те сферы, на которых должны сфокусироваться усилия НК. Так, в нефтегазовой отрасли пример таких компаний – лидеров инновационного развития, как Statoil, Shell, BP, свидетельствует о необходимости принятия "КазМунайГазом" мер практически по всему спектру деятельности: разведка, бурение, разработка и добыча, переработка и нефтехимия, транспортировка… В железнодорожной сфере опыт канадской VIA Rail позволяет говорить о целесообразности реализации национальным перевозчиком "Қазақстан темір жолы" комплекса инновационных решений в инфраструктуре, пассажирских и грузовых перевозках. Схожие задачи с учетом отраслевой специфики стоят и перед другими крупнейшими компаниями в составе фонда – KEGOC, "Казахтелеком", "Казатомпром", у которых есть хорошие стартовые позиции. Начав работать с ними, мы планируем в будущем реплицировать опыт и на другие дочерние организации. В процесс также будет вовлечен наш корпоративный университет. …После того, как каждая компания разработает свою инновационную стратегию, она создаст инновационный комитет и приступит к осуществлению приоритетных проектов, четко ограниченных в ее рамках. Иные неграмотные решения станут "отсекаться" на уровне новой структуры: там будут работать компетентные люди, понимающие отрасль и умеющие заглянуть "за горизонт". Сама система исключает превалирование субъективного мнения, лоббирование интересов каких-то там "дружеских" инвесторов. Это на общее благо. Мы должны потрудиться на уровне каждой дочерней организации, чтобы получить общий конкурентоспособный результат. – Все это весьма познавательно, но хотелось бы узнать конкретнее, что принципиально нового и, главное, полезного привнесет инновационно-технологическая политика фонда в его деятельность? – Хочу заметить, что практически все, что отражено в этом стратегическом документе – поставленные цели и задачи – для национальных компаний если не новы, то уж точно полезны. Инновационно-технологическая политика предполагает создание инфраструктуры, состоящей из таких ключевых элементов: во-первых, блок принятия технологических решений (R&D), направленный на использование новейших технологий и оборудования. То есть мы должны создать процедуры, лаборатории, регламенты, в рамках которых будут рождаться, поддерживаться, апробироваться и коммерциализироваться инновационные решения. Во-вторых, внедрение современных методов управления обеспечит в комплексе реализацию всего процесса: от идеи до конечного продукта. Третий фактор – квалифицированный персонал и оптимальная организационная структура – стимулирует инновационно-техническую деятельность. В-четвертых, управление эффективностью подразумевает оценку технологических процессов и результатов, систему обратной связи для НИОКР. И наконец, у "пятого элемента" – систем информационных – поддерживающая функция. Каждый из них по-своему важен. Но все же в рамках политики ФНБ заложен более глубокий посыл: применение инновационных методик управления. К таковым можно отнести "6 Сигм", "Обследование 360 градусов", годовой корпоративный календарь, которые давно и успешно используются в ведущих международных компаниях General Electric, 3M, FedEx. Благодаря им НК могут значительно оптимизировать бизнес-процессы, повысить HR-эффективность. К примеру, в рамках "6 Сигм" непрерывно мониторится и объективно оценивается эффективность работы управленческого персонала. Также важно внедрение управленческого учета, позволяющего топ-менеджменту по укрупненным индикаторам деятельности компании осуществлять мониторинг и при необходимости своевременно вмешиваться в проблемные зоны. Отмечу, что в свое время я и сам работал под строгим "оком" системы "360 градусов", так сказать, "ощутил" ее преимущества. Она помогает получить данные о действиях человека в реальных рабочих ситуациях, о проявляемых им деловых качествах. Информация путем анонимного анкетирования собирается от людей, которые общаются с сотрудником на разных уровнях: начальника, коллег, подчиненных, клиентов и так далее, то есть у всего его окружения, которое и составляет "360 градусов". И, надо сказать, это очень дисциплинирует. Конечно же, прежде чем распространить нововведение, мы должны изменить культуру общения в коллективе, чтобы человек не врал и не оговаривал своих коллег. Как показывает практика, несколько обучающих семинаров – и искажения устраняются. Руководству – также польза: не надо отслеживать, когда сотрудник пришел на работу и когда он уходит. Раз в квартал на стол ложится отчет по показателям KPI и психологическому климату. Для того чтобы сделать соответствующие выводы об эффективности работы в том или ином департаменте, достаточно 15 минут. – Каждая из компаний фонда имеет свою отраслевую специфику, которую лучше специалистов самой НК никто не знает. Как планируется осуществлять взаимодействие при реализации политики между "Самрук-Казыной" и "дочками"? Не станет ли процесс принятия решений на уровне ФНБ сдерживающим фактором? – Никто лучше самих компаний не знает свою отрасль, с этим я полностью согласен. Мы и не планируем вмешиваться в текущую деятельность. Наша задача – обозначить общий вектор инновационного развития. Иначе говоря, фонд будет реализовывать стратегическую функцию, которая предусматривает постановку целей, определение KPI и мотивации, контроль, обеспечение синергий, координацию, привлечение внешних ресурсов… При этом компании, имея глубокое понимание отрасли и соответствующий опыт, разработают планы достижения поставленных целей, будут искать и отбирать технологические инновации, заниматься обеспечением необходимыми ресурсами, адаптацией бизнес-процессов, изменением организационной структуры, формированием информационных систем. Наличие обратной связи между фондом и НК позволит при необходимости вносить точечные коррективы в поставленные цели и задачи. – В рамках "политических планов" фонда планируется привлечение отечественных научных организаций, использование их разработок? – Это действительно очень важный для нас вопрос. Реализация задач инновационного развития невозможна без использования интеллектуального потенциала отечественных ученых. В Казахстане немало специализированных НИИ, имеющих большой опыт работы в самых различных отраслях. Многие из них располагают поистине интересными разработками. Формы взаимодействия могут быть различными – от исполнения заказов национальных компаний до участия в заседаниях консультативно-совещательных органов. Например, в работе инновационного совета фонда "Самрук-Казына", который уже создается. В функции этой структуры войдет формирование концептуальных положений инновационной и научно-технической политики ФНБ, рассмотрение и оценка соответствующих стратегий компаний, технических идей и технологических решений, научно-технических проблем, вопросов финансирования и так далее. Полагаю, что в состав инновационных советов можно и нужно включать казахстанских экспертов и ученых. – Судя по сказанному выше, национальные компании должны стать, по сути, катализатором инновационного развития экономики. Но насколько они готовы к тем процессам, которые "запускает" "Самрук-Казына"? – Мы не сомневаемся в готовности наших компаний, поскольку у них есть понимание необходимости совершенствования и роста инноваций в производственной деятельности. Само проведение первого саммита "Самрук-Казына" запустило инновационный процесс в топ-менеджменте, который оптимистично настроен на предстоящую работу. Более того, по многим направлениям она уже ведется, а в отдельных секторах наши НК стали лидерами на международном уровне. И это не может не радовать. Реалии таковы, что промедление в вопросах инновационно-технологического развития может отбросить нас на многие годы назад. В условиях жесткой конкуренции реализация мер, направленных на повышение эффективности деятельности, для казахстанских компаний – единственно верное решение. – Как же скоро мы ощутим эффект проведения обозначенной политики? И чем она "аукнется" ФИИРу? – Сложно указать конкретный срок, но я уверен, что существует возможность значительно повысить конкурентоспособность компаний уже на первых этапах внедрения инновационно-технологической политики. Это обусловлено тем, что в НК существует нереализованный резерв технологических решений и управленческих процессов. Проще говоря, легче начинать с чистого листа, чем ломать уже выстроенную систему. Приложение незначительных усилий может дать сравнительно большой результат. Главное – использовать верные продуктовые и процессные инновации. Являясь на 70% технологическим холдингом и концентрируя индустриальные активы, фонд "Самрук-Казына" просто обязан стартовать первым, быть посредством построения этой системы основным поддерживающим компонентом ФИИРа. Уже сейчас в нашей ответственности более 40 проектов, которые входят в программу новой индустриализации, и они приоритетны для таких ключевых отраслей экономики, как электроэнергетика. Не стоит забывать, что ГП ФИИР – гибкий документ, и благодаря нашей политике мы придем на рассмотрение новых проектов "к включению" во всеоружии. Они не будут отвлеченными, основанными на рассказах "знакомых инвесторов" (еще раз повторю, что человеческий фактор при отборе изначально и полностью исключается), а лишь с теми, что отвечают главным направлениям развития государства. В составе ФНБ – компании-лидеры каждая в своей отрасли, и их эффективная деятельность даст мультипликативный эффект, ВВП страны сразу устремится вверх. Я считаю, успешная реализация политики фонда будет способствовать росту Казахстана в рейтинге конкурентоспособности национальных инновационных систем. Для этого имеются все предпосылки и возможности. |