Асель КУСАИНОВА, "Казахстанская правда", 27 ноября

Казахстан имеет практически все необходимое, чтобы амбициозная задача - войти в пятьдесят самых конкурентоспособных стран мира - воплотилась в жизнь. Это готовность внедрять новые технологии, богатейшая сырьевая база для любых производств в любой сфере, инвестиционная инфраструктура и политическая стабильность. Но если технологии можно купить, месторождения разведать, завод построить, то эффективно работать на этом заводе смогут высококвалифицированные сотрудники. И здесь знаменитый афоризм "кадры решают все" приобретает сегодня новое звучание. В государственном холдинге "Самрук" к кадровым вопросам относятся особенно внимательно. Состоявшаяся недавно третья казахстанская конференция по управлению человеческими ресурсами "Конкурентоспособность персонала как фактор эффективности компании. Состояние и перспективы" - тому подтверждение. О том, что уже сделано и что госхолдинг еще планирует внедрить, рассказывает управляющий директор АО "Холдинг "Самрук" Биржан КАНЕШЕВ.

"Человеческая" сверхзадача

- Позади три конференции, посвященные вопросам управления человеческими ресурсами. Биржан Бисекенович, как можно сформулировать главный их итог?

- Такой большой интерес к управлению человеческими ресурсами с одной стороны показатель зрелости отечественного бизнеса, а с другой - свидетельствует об острой необходимости решать проблемы дефицита и качества трудовых ресурсов в республике.

Сегодня перед холдингом стоит сложная задача - выполнить прямое поручение главы Правительства: повысить эффективность деятельности менеджмента портфельных компаний и увеличить их стоимость.

В настоящее время холдинг управляет госпакетом 22 дочерних организаций, которые в общей сложности состоят из порядка 300 организаций. Мы планируем, что к 2015 году холдинг "Самрук" станет доминирующим игроком на региональном рынке, сильным игроком на глобальном рынке и будет реализовывать крупнейшие в национальном масштабе инвестиционные проекты. Понятно, что решить такие задачи невозможно без необходимого кадрового обеспечения.

- Глава государства в ежегодном Послании народу Казахстана "Новый Казахстан в новом мире" дал поручение госхолдингам внедрить международную практику корпоративного управления, в том числе в кадровой политике. Каковы результаты на сегодня?

- В этом году холдингом был проведен SWOT-анализ, выявивший, что в большинстве компаний холдинга в качестве слабых сторон выступают именно кадровые проблемы. Это недостаточная обеспеченность квалифицированным персоналом, нерешенность вопросов системы подготовки и переподготовки специалистов. Проблема эта характерна для морских проектов "КазМунайГаза", "КазМорТрансФлота", "Казакстан темiр жолы", "Эйр Астаны" и так далее.

Проведенное исследование показало: в компаниях холдинга есть системные кадровые проблемы. Поэтому цель кадровой политики холдинга на 2008-2010 годы - разработать и внедрить эффективные механизмы, охватывающие все этапы работы с персоналом, начиная с позиционирования холдинга как привлекательного работодателя, привлечения лучших кадров с рынка труда, их найма, адаптации, развития, оценки, мотивации, социальной поддержки, удержания и увольнения работника.

Нанимать так нанимать

- Чем холдинг намерен привлекать и каким образом удерживать классных специалистов?

- Мы внесли коррективы в кадровую политику, внедрив прозрачные конкурсные процедуры при найме. С октября объявления о вакансиях публикуются на сайте холдинга, проводятся обязательное тестирование кандидатов и собеседования, используется оценка уровня профессиональных знаний и компетенций на "входе".

В ближайшее время конкурсные процедуры при найме будут внедрены в дочерние компании холдинга.

- Но совершенству нет предела...

- Вы правы. Мы не собираемся останавливаться на достигнутом. И уже в следующем году мы планируем внедрить систему грейдирования должностей, разработать и внедрить систему управления результативностью сотрудников.

- В чем она будет заключаться?

- Пока она только разрабатывается. Возможно, это будет управление по целям, оценка "360 градусов", будут использоваться индивидуальные KPI для управленческого персонала, на основе лучшего мирового опыта, адаптированного к казахстанским реалиям.

Кроме того, при совершенствовании системы мотивации будут использоваться обзоры рынка труда в Республике Казахстан, общеиндустриальные обзоры заработной платы, обзоры уровня оплаты труда топ-менеджеров и независимых директоров международных компаний. А еще мы будем активно внедрять механизмы нематериальной мотивации, корпоративного обучения и развития, ротации, социальной поддержки, анализировать причины увольнения и усиливать работу по удержанию лучших сотрудников.

- Биржан Бисекенович, вы говорили о том, что в "Самрук" входит несколько десятков и даже сотен компаний. Все ли они готовы работать по единой кадровой политике?

- Конечно, компании холдинга находятся на разном уровне внедрения технологий по работе с персоналом. И наша задача - создать условия для обмена опытом внутри холдинга, распространить лучшие и хорошо зарекомендовавшие себя кадровые технологии во всех компаниях "Самрука". Наша цель - превратить кадровые службы в эффективные HR-подразделения, оказывающие реальную поддержку и помощь топ-менеджменту. Мы будем организовывать обучение HR-служб, проведение "круглых столов", конференций для внедрения прогрессивного опыта.

Менеджеры "про запас"

- Еще один приоритет - это "управление пулом высокопотенциальных работников холдинга". Кто будет входить в этот пул?

- Консультанты McKinsey, работавшие над проектом по развитию холдинга, выделили "управление пулом талантливых сотрудников холдинга и входящих в его портфель госкомпаний" как ключевую для нас цель. В октябре текущего года в нескольких компаниях холдинга (АО "Самрук", АО "Казакстан темiр жолы", "Казахтелеком", "KEGOC", "Эйр Астана", АО "Казпочта") стартовал пилотный проект по формированию кадрового резерва руководящих работников.

Цель проекта - запустить в компаниях процесс, который обеспечит систему холдинга достаточным количеством квалифицированных и мотивированных управленцев, прошедших оценку и подготовку.

- Но ведь подобные проекты есть у компаний холдинга и сейчас...

- Да, проекты кадрового резерва работают в некоторых компаниях, но это обособленные единичные проекты. С другой стороны, в холдинге есть компании, в которых процент текучести среди резервистов достигает 30 процентов, а процент назначения на руководящие должности из числа резервистов составляет всего два процента.

Нам необходим реальный резерв, отобранный по единым стандартам, подготовленный и обученный, из которого действительно будут назначаться на управленческие позиции.

Справимся!

- Планов у холдинга, конечно, громадье. Но ведь время не ждет, трансформироваться нужно быстро и непрерывно...

- Наиболее консервативный и наименее подверженный изменениям - это человеческий ресурс. Поэтому не последнее место в кадровой политике отведено приоритету "Поддержка инноваций и преобразований в холдинге". Наша задача - построить работу с кадрами, в том числе процессы обучения и развития персонала так, чтобы компании были реально конкурентоспособными, гибкими, готовыми к вызовам времени и рынка.

- При создании государственных холдингов изначально предполагалось, что основное их назначение - это внедрение корпоративного управления в структуры национальных компаний и институтов развития. А корпоративное управление предполагает формирование корпоративной культуры...

- Безусловно, и на это направлен наш приоритет "Создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установок поведения, регламентирующих поведение работника". Нами разработан и вынесен на рассмотрение совета директоров холдинга "Кодекс деловой этики АО "Холдинг "Самрук", в котором определены основополагающие корпоративные ценности, принципы и этические нормы деловых взаимоотношений.

Мы будем ежегодно проводить исследования удовлетворенности персонала путем анкетирования или опроса работников. В конце текущего года первый опрос пройдет в самом холдинге, в 2008 году у нас будет осуществляться мониторинг результатов опроса удовлетворенности персонала во всех своих компаниях.

Степень удовлетворенности персонала мы рассматриваем как ключевой показатель эффективности проводимой кадровой политики, показатель "здоровья организации".

- Биржан Бисекенович, как скажется внедрение новой кадровой политики на деятельности подведомственных нацкомпаний?

- Холдинг не вмешивается в текущую производственную и операционную деятельность госкомпаний, ограничиваясь только определением стратегических направлений развития, также это реализуется в сфере кадровой политики. Формулируя кадровую политику, мы ограничились постановкой стратегических направлений кадровой работы. Мы проанализировали, например, КПД в сфере обучения за 2006 год по компаниям холдинга и обнаружили огромный разрыв в показателях. Мы будем проводить ежегодный мониторинг кадровых показателей и бенчмаркинг по отраслям.

То есть холдингу предстоит большая работа по реализации всех обозначенных в кадровой политике задач. Необходимые ресурсы имеются. Уверен, что мы справимся.