Ерке ТУЛЕГЕНОВА, "Панорама", 3 сентября

В среду наконец завершилась эпопея с реструктуризацией внешнего долга БТА Банка, "собранного" им в докризисные годы. Для решения проблем с финансовой устойчивостью крупнейшего банка страны государству пришлось в феврале 2009 года принимать экстренные и непопулярные меры – войти в капитал банка через фонд "Самрук-Казына", поручив ему параллельно вести диалог с иностранными кредиторами. Как фонд решал эту проблему, а также о том, что сделано за минувший год с остальными антикризисными проблемами, рассказал в интервью Панораме председатель правления фонда Кайрат КЕЛИМБЕТОВ.

О спасении банков
31 августа произошло историческое завершение процесса реструктуризации БТА Банка, что, в свою очередь, означает завершение всей реструктуризации, которую мы затеяли, не считая "Астана-финанс". В итоге из общей суммы долгов трех банков – БТА, Альянса и Темира – списано порядка $13 млрд. Оставшийся долг – это чуть больше $5 млрд, то есть, по сути, было списано две трети всех внешних долгов банков. Я думаю, что если бы в феврале 2009 года было бы допущено банкротство одного из этих банков, то в целом пострадала бы вся наша банковская система. Политическая воля главы государства и решительные действия правительства, Нацбанка и АФН, которые назначили "Самрук-Казыну" быть оператором процесса, позволили стабилизировать ситуацию.
Когда мы в феврале 2009 года стали акционерами БТА, то обратились к кредиторам, которых было на $17 млрд, чтобы они создали комитет кредиторов. У банка их было 300 – большие и маленькие банки. Мы избрали принцип, называемый equal treatment to investors – равное отношение к любому инвестору, независимо от того, обладатель ли он облигаций или представитель какого-нибудь синдицированного займа. Комитет кредиторов БТА Банка включал представителей крупнейших мировых банков, которые наняли своих юристов и аудиторов, у нас были – свои.
Мы договорились, что 40 центов в виде cash, акций банка, новых долгов возвращается к инвесторам, а 60 центов – списывается. Это и есть те $7-8 млрд, которые списаны в ходе реструктуризации. Оставшийся долг – свыше $4,5 млрд – растянут на десятилетний или больший срок.
Сейчас мы обсуждаем "новую страницу" в истории банка – будущее развитие.
Общая стратегия по всем трем банкам – БТА, Альянсу и Темиру – продать как можно быстрее. Потому что есть риск прямого и косвенного влияния государства, начиная от просьб устроить кого-то на работу и заканчивая просьбой выдать кому-то кредит.
Возникает вопрос: кому мы можем продать? В наших документах с инвесторами и кредиторами четко прописано, что кому попало продать не можем. Поэтому мы договорились, что в случае с БТА Банком – это могут быть банки с капитализацией не меньше $7 млрд. Сегодня в Казахстане таких банков нет. В России – 1-2 фининститута. Конечно, идеально, если бы это был банк уровня JP Morgan.
Представители Сбербанка России в БТА находятся физически и по-прежнему изучают ситуацию. Как я уже говорил ранее, наши договоренности со Сбером предполагают определенный бизнес-план возврата активов, коммерческого роста банка. У нас сейчас очень хорошая возможность в течение 2-3 лет все "скелеты в шкафу" разобрать, плохие активы списать, может быть, ценой признания каких-то убытков, чтобы потом дальше быстро идти вперед. Потому что в 2012-2013 годах объективно будет макроэкономический подъем. Все прогнозы крупнейших инвестсообществ говорят о том, что цены на сырьевые товары будут расти, значит, такие экономики, как Казахстан, будут расти. И цена на наши банки, которая была до кризиса, вполне может вернуться.
По Альянсу и Темиру – мы рассчитываем до конца года провести переговоры и получить первые предложения по продажам. Сегодня новый менеджмент этих банков разрабатывает стратегии развития в контексте сегодняшнего состояния или завоеванных ранее ниш, но мы не вмешиваемся в эти планы.

О "добавленной стоимости" "Самрук-Казыны" в кризисной ситуации
В августе мы заслушали отчеты целого ряда дочерних компаний, чтобы провести ревизию наших управленческих подходов. Это позволило нам всем в полной мере осознать, насколько это большая организация – Фонд национального благосостояния "Самрук-Казына".
Вторая часть совещаний проводится с финансистами и бюджетниками компаний, с которыми обсуждался вопрос второй фазы оптимизации фонда и компаний группы.
Вы помните, что первая фаза оптимизации была довольно громкой: мы на 15% сократили управленческий штат самого фонда и наших национальных компаний, на 30% сократили зарплаты и совсем отменили бонусы. Недавно нас в очередной раз проверял Счетный комитет – искали бонусы.
Хочу еще раз заверить – с 2008 года, с тех пор как "Самрук-Казына" руководит нацкомпаниями, такой темы, как бонусы и премии для старшего управленческого персонала, вообще нет. Понимая, что экономический кризис бушует во всем мире, мы исключили этот инструмент мотивации. Хотя я считаю, что это не стимулирует к качественной работе и неправильно влияет на кадровую политику.
Вторая фаза оптимизации состояла не из таких легких элементов, как отмена бонусов или сокращения, а содержала более сложные или, если хотите, творческие решения в сфере управления активами. Мы постарались с нашими наиболее крупными компаниями найти подходы к управлению большими непрофильными активами: кого передать в частный сектор, а кого правильно структурировать. Осенью мы должны будем совместно с нацкомпаниями окончательно прийти к консенсусу по данному вопросу. Это одна часть нашей работы.
Вторая часть – финансовая устойчивость наших компаний. На фоне кризиса мы не сильно акцентировали внимание на то, что и у нацкомпаний на тот момент была достаточно сложная ситуация с внешними долгами. Весь 2009 год, по сути, фонд занимался вопросами финансовой устойчивости нацкомпаний, внешний долг которых составлял порядка $15-20 млрд. В первую очередь у КМГ было $12 млрд долга – бешеная нагрузка по Кашагану и "Ромпетролу". Помощь от "Самрук-Казыны" позволила стабилизировать ситуацию, благодаря тому, что консолидация всех крупных госактивов в единый фонд привела к созданию такого надежного "финансового плеча".
Мы оказали поддержку КТЖ путем фондирования компании для реализации крупных проектов – строительства двух железных дорог и многочисленных проектов по транспортному машиностроению. (Но мы признательны этой компании за то, что она думает не только в рамках транспортного сектора, а смотрит шире на свои возможности в рамках технологического развития всей экономики Казахстана.)
Таким образом, фонд "Самрук-Казына" провел большую работу по стабилизации финансового состояния нацкомпаний.
Хотя на предстоящую перспективу вопрос привлечения средств для нацкомпаний по-прежнему стоит, именно поэтому сейчас обсуждаются разные варианты привлечения средств – это и IPO, и его вариации.
Отдельный вопрос – прозрачность и подотчетность деятельности "Самрук-Казыны". Мы посчитали: в прошлом году из 365 дней Счетный комитет провел в фонде 161 день. Это не считая других проверяющих структур, которые также по нескольку десятков дней нас проверяли. Слава богу, из $9 млрд, которые нам дали из Нацфонда на стабилизацию экономики, признаны использованными с небольшими нарушениями со стороны банков не более 0,04% средств. Другими словами, те деньги, которые "прошли" через нас, нигде не "прилипли" и были доставлены адресатам по назначению.
О "добавленной стоимости" "Самрук-Казыны" в посткризисной ситуации
Мы посчитали, что, не считая налогов (а мы крупнейший налогоплательщик страны), фонд оказал различные виды поддержки государству и обществу в виде субсидирования тех или иных бизнес-процессов (те же пассажирские перевозки или энергетические станции), спонсорскую помощь регионам, различных выплат – в общей сложности за 1 год на сумму больше $1 млрд.
Плюс размер спонсорской помощи в поддержку спорта – футбола, хоккея, тенниса, велоспорта, волейбола, тяжелой атлетики. Кроме того, мы будем генеральным спонсором зимней Азиады.
Кроме стабилизации финансового сектора и нацкомпаний мы поддерживаем бизнес прямо и косвенно. В том числе участвуя в программах рефинансирования бизнеса. Мы понимаем тяжелую ситуацию многих казахстанских заемщиков. Именно поэтому нами были предложены гибкие программы для физических лиц в виде рефинансирования ипотеки и для бизнеса – через программы "Даму" и специальную программу рефинансирования среднего бизнеса. Всего мы реструктуризировали долги 45 тысяч заемщиков.
Бизнес в сложной ситуации. И ему нужна помощь со стороны государства не только в виде денег, но и смягчения бизнес-климата, то есть снижения количества различных проверок, административных барьеров. Я думаю, когда кризисный период пройдет, мы должны стать более либеральными по отношению к бизнесу. И сами банкиры должны осознать, что кризис проходит и жизнь продолжается. И нужно с новыми силами и энтузиазмом доводить до конца старые и начинать новые проекты.

Об IPO нацкомпаний
В ходе наших августовских совещаний мы обсуждали, что есть определенные компании, которые при изменении законодательства можно выводить на фондовый рынок. Мы очень активно это обсуждаем с КЕГОК, КТЖ, дочерними компаниями КМГ. Но мы сможем какие-то активы вывести на наш фондовый рынок только когда будет окончательно проведена ревизия непрофильных активов. В любом случае, это будут небольшие активы, поскольку цена на них в начале 2011 года не будет настолько интересной, какой может быть в более поздний период. Вывод акций в 2011 году – это больше поддержка самому фондовому рынку.
Что касается серьезных IPO, которые, возможно, будут и в Лондоне проводиться, то в стратегическом смысле мы говорим и о КТЖ, и о "Казатомпроме", но наиболее близкая дискуссия – КМГ. Потому что есть вопрос cash-call по Кашагану, есть вопрос финансовой устойчивости деятельности этой компании. И различные модификации IPO сейчас обсуждаются с некоторыми инвестиционными банками. Есть 2 варианта – вывод акций материнской компании, – но это долгий период подготовки – 2-3 года. И есть вариант с технологией обратного поглощения через РД КМГ. Но я не хочу забегать вперед, так как дискуссии еще не завершены, и окончательное решение будет приниматься на уровне правительства.
Скажу одно, альтернативы IPO для КМГ нет, с учетом того, что компания планирует в ближайшие 3-5 лет реализовать амбициозную инвестиционную программу в размере $20 млрд. И надо еще выплачивать долги, а у них очень мощный график на 2010-2012 годы. Альтернатива – деньги из бюджета и Нацфонда. Но Премьер-Министр достаточно однозначно заявил на совещании в августе, что бюджет денег не даст.
К сожалению, кроме нацкомпаний, реально активизировать фондовый рынок не может никто. Во всяком случае, частный бизнес на уровне средних компаний – точно нет. Есть очень грустный опыт, когда пенсионные фонды вкладывались в акции средних предприятий и практически потеряли свои инвестиции, в результате чего была сложная ситуация, и фонд "Самрук-Казына" помимо банков и нацкомпаний еще был вынужден спасать пенсионные фонды. Мы поддержали такие фонды, как "УларУмит", "Коргау", "БТА-Казахстан". Вообще если считать вместе с ГНПФ, то сейчас в государственных руках 40% всех пенсионных фондов. И честно скажу, лично мое мнение – с экономической точки зрения частные пенсионные фонды управляются не очень эффективно. Я думаю, что будущее за консолидацией пенсионных активов в государстве.

О командных перемещениях среди руководства нацкомпаний
Так как основная функция фонда – это совершенствование управления государственными активами, то мы создаем различные инструменты. В первую очередь – это новая кадровая стратегия. Для этого мы создали корпоративный университет и разработали новую кадровую систему, где все работники "Самрук-Казыны" делятся на 3 уровня. Первый – топ-менеджеры, или старший управленческий состав, второй уровень – мидл-менеджмент, третий – административный персонал.
К административному персоналу начиная с октября теперь будет применяться только система конкурсного отбора. Она исключает прием на работу со стороны или по звонку. Конкурсный отбор будет максимально открытым.
Мидл-менеджмент формируется путем того же конкурсного отбора плюс через кадровый резерв. При этом мы создаем двухступенчатую систему кадрового резерва: резерв фонда и резерв национальных компаний. То есть люди будут делать промоутинг своих людей.
Через кадровый резерв будет формироваться и старший управленческий персонал. Для каждого из резервистов будет разработан мастер-план карьеры, по которому он будет понимать, кем он может стать через год-два, и т.д. И каждый руководитель будет понимать, что ему нужно подготовить другого, который займет его место. При этом т.н. "командные перемещения", когда за новым руководителем приходят и новые замы, и новые директора департаментов, должны уйти в прошлое. Поскольку все эти команды в свое время плохо закончили. Я думаю, что должен быть точечный набор на ту или иную позицию. При этом какие-то исторически сложившиеся коллективы останутся. Мы выступаем все-таки за ротацию внутри системы.

О стратегии развития фонда "Самрук-Казына"
Стратегию мы будем обсуждать в сентябре на совете директоров. Квинтэссенция ее – кем мы являемся? Когда был отдельно холдинг "Самрук" – это был нефтегазовый холдинг, но после объединения на нас "навесили" еще и антикризисную программу правительства. Если вы проанализируете все рапорты по ней, то 80% исполнения ее легло на "Самрук-Казыну". Нам был дан четкий мандат: доставить $9 млрд до адресата и проконтролировать. Мы этот мандат исполнили.
Но наша основная работа как управляющего фонда – это максимизация стоимости национальных компаний. Но теперь есть еще одно новое поручение – быть главным оператором индустриализации.
Мы долго и плодотворно обсуждали это последнее поручение, и у нас родилась блестящая идея, как эти две задачи совместить. Она заключается в следующем. 2010-2011 годы – мы выходим из антикризисной программы, далее работают Минфин, Нацбанк, правительство и так далее.
Наша первостепенная задача – создать новые конкурентные сектора в экономике, этим мы занимаемся в 2012-2015 годах, т.е. второй этап ГПФИИР. В 2016-2020 годах мы реализуем функцию финансового контролера вложенных инвестиций. После 2015 года мы поговорим об IPO фонда "Самрук-Казына".
Согласно проекту нашей стратегии, мы не вмешиваемся в деятельность национальных компаний, делегируя как можно больше суверенитета советам директоров компаний. Но отслеживаем их по кадровому аудиту, бюджетной политике и по системе KPI (ключевые показатели деятельности).
При этом нацкомпании выступают драйверами модернизации и диверсификации в нефтегазохимической промышленности, нефтепереработке, металлургии, атомной промышленности. Я считаю, что атом будет такой же важной темой, как нефть и газ сегодня, буквально через 10 лет.
И наконец, мы осуществляем механизм помощи казахстанским предприятиям через закупки их продукции. В прошлом году закупки наших компаний у отечественного бизнеса составляли Т1,5 трлн, в этом году – Т2 трлн. Это на 60% больше, чем все кредиты, которые банки выдавали МСБ, – то есть мы своими закупками помогаем бизнесу больше, чем все банки, вместе взятые.
Я считаю, что в предстоящий пятилетний период нам не следует инвестировать за рубежом, потому что экономика Казахстана недостаточно профинансирована. Самые ключевые и необходимые инвестиции – это инвестиции в модернизацию собственных НПЗ, электростанций, авто- и железных дорог.
И второе – необходимо развивать экспорт обрабатывающей промышленности в страны Таможенного союза, где мы можем более-менее конкурировать с российскими и белорусскими производителями, хотя это и очень сложно. И экспорт наших традиционных специализаций – нефть, газ, горнорудная промышленность, уран – в Китай. Поскольку, по прогнозам почти всех экспертов, Китай в 2030 г. будет равен 2/3 экономики США или даже догонит экономику США. Поэтому будущее казахстанского экспорта – в Китае, и над этим нужно работать.