Ильдар РОМАНОВ, "Казахстанская правда", 3 сентября

Завершение антикризисной программы Правительства и выход отечественной экономики на траекторию устойчивого роста обусловили смену управленческих приоритетов во всех структурах и дочерних компаниях ФНБ "Самрук-Казына". Решавший в кризис экстренные вопросы, фонд возвращается к своей изначальной миссии – зарабатывать деньги для государства и приумножать национальный капитал. Так, на последнем совете директоров была сформулирована задача: качественное корпоративное управление на принципиально новом уровне должно быть обеспечено во всех подразделениях.

Миссия выполнима
Как известно, именно фонд "Самрук-Казына" стал оператором правитель­ственной стабилизационной программы: занимался проблемами банков, рынком недвижимости, неплатежеспособными должниками и решал иные "болевые" вопросы во время кризиса. Но он закончился, и настала пора заняться обеспечением эффективности, рентабельности деятельности самого ФНБ и его проектов. Заместитель председателя правления ФНБ "Самрук-Казына" Куандык Бишимбаев отмечает, что отныне любой предмет рассматривается с точки зрения долгосрочной стратегии фонда.
– Основное направление в нашей работе – более гибкое рыночное поведение, отход от вмешательства в деятельность компаний, переход к эффективному бизнес-планированию, – пояснил зампред ФНБ.
Руководство фонда собирается провести переоценку своих проектов, которые уже запущены или находятся в планах, их качества, уровня организации, рисков и определить перспективы на будущее, согласно основным критериям: инновационный характер инвестиций и конечная отдача от каждого предприятия. Качество планирования, прозрачность управления, оценка и анализ должны быть соблюдены на всех этапах, государственные активы ни в коем случае не должны пойти на начинания, эффект от которых сомнителен.
По мнению К. Бишимбаева, сама корпоративная культура создает благоприятную среду для инноваций, рационализации, энергоэффективности, энергосбережения. Крупные темы и разработки "доводятся" до уровня реальных проектов – и такова стратегия фонда, претворить которую в жизнь непросто.
Для этого необходим "интеллектуально модернизированный менеджмент". Управленец любого уровня должен быть не просто хорошим исполнителем и досконально знать свою зону ответственности, он должен уметь аналитически оценивать процессы и решения, правильно определять приоритеты. Это отнюдь не ноу-хау "Самрук-Казына", а стандартная практика ведущих мировых корпораций. Естественно, ФНБ, "под крылом" которого ведущие отечественные компании и корпорации, придерживается "мировых" требований к корпоративному управлению.

ФИИР как фактор
Повышение уровня корпоративного управления буквально диктует сегодняшняя действительность: эпоха глобализации и открытая по своей сути экономика Казахстана, чья транспарентность год от года будет только возрастать. Республика уже стала полноправным членом Таможенного союза, и тем самым производители России и Беларуси были поставлены в равные условия на нашей территории. "Грядет" вступление во Всемирную торговую организацию. Это означает, что наши предприятия не должны уступать конкурентам из других стран, особенно близких соседей и торговых партнеров – Китая, России, государств Южной Азии. Новая казахстанская промышленность, которая строится в рамках Программы форсированного индустриально-инновационного развития (ФИИР), станет работать в условиях жесткой конкуренции.
В ответственности фонда "Самрук-Казына" – ряд крупнейших проектов программы ФИИР. И именно менеджерам подразделений, институтов и компаний ФНБ предстоит обеспечивать эффективность и конкурентоспособность инновационных проектов. Но для этого и самому топ-менеджменту нужно измениться. Ему нужны умения и знания, позволяющие сделать достижения компании адекватными уровню и качеству ожидаемых от нее результатов.
Компании фонда должны уйти от традиционной закрытости, которая свойственна казахстанскому корпоративному сектору. Это сугубо рыночная необходимость, а не прихоть или "новое веяние". Только полностью прозрачные компании могут на равных соперничать с зарубежными парт­нерами, эффективно привлекать средства на мировых биржах.
– Принцип прозрачности и открытости для нас приоритетный, – свидетельствует заместитель председателя правления ФНБ "Самрук-Казына" К. Бишимбаев. – Мы придерживаемся строгих процедур по предоставлению полной, своевременной и открытой информации. В частности, годовой отчет, над которым наши специалисты работают сейчас, должен стать первым серьезным механизмом, который покажет всю деятельность ФНБ за прошлый год в развернутом виде с аналитическими выкладками от менеджмента, от экспертов, от наших дочерних компаний. Важный критерий прозрачности и эффективности каждого подразделения, помимо отчетности, – оценка его дея­тельности советом директоров. В фонде признают, что "здесь пока есть вопросы". Возможно, для некоторых подразделений и дочерних зависимых организаций предстоит готовить новых специалистов. Все это объясняет необходимость поиска и "взращивания" новой генерации управленческой элиты для структур ФНБ "Самрук-Казына".

Стратегически просчитано
По мнению Куандыка Бишимбаева, человек, соответствующий новым принципам корпоративного управления, должен быть широко эрудированным интеллектуалом, компетентным не только в своих узкопрофессиональных вопросах, но и в организации, бизнес-моделях, разбирающийся в построении многоуровневых корпоративных систем ответственности. Это должен быть не исполнитель, а творчески мыслящий специалист, способный принимать ответственные, стратегически просчитанные решения.
Конечно, для более чем 400 дочерних организаций и компаний фонда "Самрук-Казына" будет не так-то просто подобрать и подготовить управленческое звено такого класса. Но альтернативы этому просто не существует. Слишком уж высокие требования предъявляются к госкомпаниям, входящим в ФНБ.
Что же принесет повсеместное внедрение управленцев нового типа на ключевые позиции в дочерних структурах и организациях ФНБ "Самрук-Казына"? Согласно утверждению специалистов, возрастут эффективность деятельности компаний, их финансовая отдача. Следствием профессионального роста управленцев выс­шего звена должен стать стабильный рост доходов государства, что повлечет модернизацию и диверсификацию отдельных секторов экономики ускоренными темпами.
Руководство фонда считает, что конечным показателем качества управления станет то, насколько результативно пройдет переориентация структур ФНБ с решения кризисных проблем на созидание, на развитие инновационной промышленности и инфраструктуры. Насколько профессионально дочерние организации будут превращать полученные прибыли в эффективные проекты? От этого зависит качество современной индустриально-инновационной стратегии государства.
Итогом той политики модернизации управления, которая сегодня реализуется в фонде "Самрук-Казына", призваны стать прогресс каждой компании, их финансово-экономический рост, а также развитие новых, стратегически выгодных всей экономике Казахстана идей и проектов.

-----

"Самрук-Казына" поднимает планку менеджмента
Ольга БЕЛОВА, "Комсомольская правда Казахстан", 2 сентября

На совете директоров Фонда "Самрук-Казына" определена дальнейшая стратегия работы холдинга: от решения экстренных вопросов кризисного периода вернуться к своим обязанностям – зарабатывать для государства деньги.
Решение вполне предсказуемое и закономерное, учитывая то, что за последние два года экономика страны стабильно крепнет, а антикризисные программы финишируют.
Именно из-за кризиса, напомним, были пересмотрены принципы работы Фонда "Самрук-Казына". Тогда ФНБ кинули на "передовую" – в реализацию антикризисных проектов, решение проблем банков, рынка недвижимости, финансовой несостоятельности должников.
Как отметил заместитель председателя правления ФНБ "Самрук-Казына" Куандык Бишимбаев, отныне все проекты, которые реализует Фонд, будут оцениваться в первую очередь с точки зрения эффективности и рентабельности.
– Сегодня более гибкое рыночное поведение, отход от прямого правительственного вмешательства в деятельность Фонда, переход к эффективному бизнес-планированию – основное направление в нашей работе, – сообщил Бишимбаев.
Все проекты, в том числе те, что уже запущены, и те, которые стоят в планах на реализацию, будут проанализированы и переоценены – с учетом их качества, организации, рисков и перспектив. При этом основные критерии – инновационный характер инвестиций и конечный результат. То есть задачей управленческой команды обозначено не просто повышение доходности компаний холдинга – следуя посткризисной стратегии, Фонд в принципе не намерен разбрасываться ресурсами и тратить государственные деньги на сомнительные начинания.
– Начиная с корпоративной культуры, которая создает благоприятную среду для инноваций, рационализации, энергоэффективности, энергосбережения, мы доводим имеющиеся крупные темы и разработки до уровня реальных проектов, – пояснил Бишимбаев.
Однако для реализации этих планов необходим, как говорят в Фонде, интеллектуально модернизированный менеджмент, мощный "мозговой центр". В современных реалиях мало, чтобы управленец любого уровня был добросовестным исполнителем и знал зону своих обязанностей и ответственности. Сегодня требуется больше – уметь анализировать процессы и принимаемые решения, правильно расставлять приоритеты, выстраивать организацию.
Изобретать велосипед ФНБ "Самрук-Казына" не собирается, уже имеется зарекомендовавшая себя практика мировых корпораций. А поскольку и в холдинг "Сам­рук-Казына" входят ведущие государственные компании и корпорации с лучшими мозгами и опытом, было бы странно, если бы здесь вдруг снизили планку требований к корпоративному управлению.
Какими же качествами должен обладать специалист, чтобы соответствовать новым принципам корпоративного управления, спросили мы Куандыка Бишимбаева.
– Это должен быть широко эрудированный интеллектуал, компетентный не только в своих узкопрофессиональных вопросах, но и в организации, бизнес-моделях, разбирающийся в построении многоуровневых корпоративных систем ответственности. Это должен быть не исполнитель, а творчески мыслящий специалист, способный принимать ответственные, стратегически просчитанные решения, – уверен он.
Подобрать менеджеров такого класса в более чем 400 дочерних организаций Фонда "Самрук-Казына" будет, конечно, непросто. Но, как говорится, этот вопрос не обсуждается – к управленческому звену в холдинге предъявляются такие высокие требования, иначе быть не может.
Только профессионалы, отвечающие им, способны поднять эффективность деятельности компаний холдинга, их финансовую отдачу, и как следствие – обеспечить стабильный рост доходов государства, модернизацию и диверсификацию отдельных секторов экономики ускоренными темпами.
Не терпят промедления внедрение новых управленческих механизмов и новая казахстанская индустрия в рамках Программы форсированного индустриально-инновационного развития (ФИИР), и все возрастающая открытость казахстанской экономики в условиях глобализации, с одной стороны, и жесткой конкуренции – с другой, и создание Таможенного союза с Россией и Беларусью, и грядущее вступление в ВТО.
Компаниям Фонда предстоит выйти из традиционной для казахстанского корпоративного сектора закрытости. Поскольку только открытые и прозрачные компании могут на равных конкурировать с зарубежными партнерами.
– Принцип прозрачности и открытости является для Фонда приоритетным, – отмечает заместитель председателя правления ФНБ "Самрук-Казына". – Для этого существуют строгие процедуры по предоставлению полной, своевременной и открытой информации. В частности, годовой отчет, над которым наши специалисты работают сейчас, должен стать первым серьезным механизмом, который покажет всю деятельность Фонда за прошедший 2010 год в очень подробном, развернутом виде, с аналитическими выкладками от менеджмента, от экспертов, от наших дочерних компаний.
Руководство Фонда ожидает, что показателем качества управления будет то, насколько результативно пройдет переориентация с решения кризисных проблем на созидание, развитие инновационной промышленности и инфраструктуры.
А от ответа на вопрос: "Насколько профессионально дочерние организации ФНБ превратят прибыль в эффективные проекты?" – во многом зависит качество современной индустриально-инновационной стратегии Астаны.

----

"Самрук-Казына" намерен активнее внедрять принципы корпоративного управления в своих компаниях
Т.П., "Панорама", 2 сентября

На прошлой неделе рейтинговое агентство Standard & Poor’s сообщило о подтверждении и одновременном отзыве рейтинга корпоративного управления GAMMA "Казмунайгаза" на уровне 4+. Это последняя оценка такого рода (и соответственно, комментарии агентства), так как "S&P" приняло решение прекратить оценку уровня корпоративного управления по методологии "GAMMA", собираясь в дальнейшем оценивать корпоративное управление лишь в рамках предоставления кредитного рейтинга. По приводимым в сообщении словам аналитика службы рейтингов корпоративного управления агентства Олега Швыркова, "мы положительно оцениваем стремление Совета директоров и менеджмента компании устранить те недостатки корпоративного управления, которые ограничивали уровень рейтинга GAMMA. К ним относятся недостаточная свобода НК КМГ в вопросах стратегии, а также неопределенность в отношении социальной нагрузки, которая может быть возложена на компанию в будущем. Однако может потребоваться время для того, чтобы эти инициативы принесли конкретные результаты и стандарты корпоративного управления в компании повысились". В ходе оценок различных аспектов корпоративного управления в "Казмунайгазе" по десятибалльной шкале ситуация с "влиянием акционеров" оценена на 4+, с "правами акционеров – на 5". С "прозрачностью, аудитом и оценкой рисков – на 5+ (здесь произошло повышение с уровня в 5 и аналитики "S&P" отмечают, что компанию отличает высокий уровень прозрачности, в частности, в 2011 г. существенно сократились сроки раскрытия информации. Аудит годовой отчетности НК КМГ по МСФО проводит известная международная аудиторская компания Ernst & Young.). Что касается "Эффективности Совета директоров, стратегического процесса и системы мотивации, то они оценены на 4+. В целом, несмотря на достигнутые серьезные успехи и то, что речь идет о компании с постсоветского пространства, которым крайне сложно получить самые высокие баллы от рейтингового агентства из "большой тройки", уровень рейтинга достаточно посредственен.
Между тем в ФНБ "Самрук-Казына" заявляют о готовности начать новый этап внедрения корпоративного управления в компаниях, входящих в состав фонда. На последнем заседании совета директоров Фонда национального благосостояния в числе приоритетных для холдинга была сформулирована задача обеспечить принципиально новый качественный уровень корпоративного управления во всех дочерних подразделениях. От решения экстренных вопросов кризисного периода в фонде возвращаются к своей исходной миссии – зарабатывать деньги для государства, преумножать национальный капитал. Повышение качества корпоративного управления – наиболее логичный путь к росту доходов национальных компаний в долгосрочной перспективе и, соответственно, к росту доходов бюджета. При этом корпоративное управление является универсальным инструментом повышения эффективности компаний, применяемым во всем мире в различных секторах экономики. В Казахстане драйвером изменений в этой сфере становится именно фонд "Самрук- Казына", изначально призванный повысить рыночную стоимость входящих в него компаний, при том, что казахстанский частный бизнес пока довольно инертно относится к качеству собственного корпоративного управления. Прокомментировавший то, в каком направлении будут происходить изменения, заместитель председателя правления фонда "Самрук-Казына" Куандык БИШИМБАЕВ отметил, что "принцип прозрачности и открытости является для Фонда приоритетным. Для этого существуют строгие процедуры по предоставлению полной, своевременной и открытой информации. В частности, годовой отчет, над которым наши специалисты работают сейчас, должен стать первым серьезным механизмом, который покажет всю деятельность Фонда за прошедший 2010 год в очень подробном, развернутом виде с аналитическими выкладками от менеджмента, от экспертов, от наших дочерних компаний". Важнейшим принципом, согласно комментариям, является то, что компаниям фонда предстоит уйти от традиционной закрытости, которая свойственна казахстанскому корпоративному сектору. Причем это не прихоть или "новое веяние" директоров, а сугубо рыночная необходимость. Только полностью открытые и прозрачные компании могут на равных соперничать с зарубежными партнерами, эффективно привлекать средства на мировых биржах. Большинство исследователей темы корпоративного управления отмечают достаточно тесную связь между качеством корпоративного управления, степенью открытости компаний и реализации прав акционеров и кредиторов и стоимостью фондирования эмитентов. Между тем стоимость финансовых ресурсов, привлекаемых на рынках капитала, становится ключевым фактором конкурентной борьбы на международных рынках. В условиях глобализации компании, входящие в состав Фонда национального благосостояния, сталкиваются с совершенно иным уровнем конкуренции как на международном, так и на внутреннем рынках. И корпоративное управление, и человеческий капитал становятся не менее важными конкурентными факторами, чем ресурсы и материальные активы.
По словам г-на Бишимбаева, "все вопросы сейчас в первую очередь рассматриваются с точки зрения долгосрочной стратегии Фонда, эффективности, прибыльности, рентабельности деятельности ФНБ и всех тех проектов, которые в нем планируют реализовывать. Сегодня более гибкое рыночное поведение, отход от прямого правительственного вмешательства в деятельность Фонда, переход к эффективному бизнес-планированию – основные направления в нашей работе". ФНБ "Самрук-Казына" выполнил те обязательства и социальную нагрузку, которые на фонд накладывал кризис в 2007-2009 годах: фонду приходилось выполнять роль ключевого антикризисного игрока в таких непрофильных для него сферах, как банковский сектор, рынок недвижимости или проблемы неплатежеспособных заемщиков. В руководстве фонда говорят о намерении провести переоценку проектов, в которые вовлечен ФНБ, их качества, уровня организации, рисков и определить перспективы на будущее. Менеджмент тщательно анализирует те проекты, которые уже запущены или находятся в планах дочерних компаний. Основной приоритет – качество планирования, прозрачность управления, оценка и анализ на всех этапах реализации. ФНБ не намерен разбрасываться и расходовать государственные активы на начинания, конечный эффект от которых может быть сомнительным.
Ключевым фактором для реализации столь амбициозных задач при этом становится уровень "мозговых центров" внутри фонда и организация их работы. Фонд не собирается поступаться чем-либо в сфере корпоративного управления и опускать его планку ниже, чем она находится у успешных компаний, работающих на международных рынках в самых разных секторах. Поиск и взращивание новых управленческих элит на посткризисном этапе становится, таким образом, одним из элементов новой философии Фонда национального благосостояния. Рассуждая на тему, каким он видит представителя новой управленческой элиты, г-н Бишимбаев отметил, что это "должен быть широко эрудированный интеллектуал, компетентный не только в своих узкопрофессиональных вопросах, но и в организации, бизнес-моделях, разбирающийся в построении многоуровневых корпоративных систем ответственности. Мы хотели бы видеть не просто исполнителя, а творчески мыслящего специалиста, способного принимать ответственные, стратегически просчитанные решения".