На днях глава государства и Правительство одобрили "Стратегию развития АО "Самрук-Казына" до 2022 года". Документ содержит ряд принципиально новых подходов к работе предприятий госсектора, к вопросам их доходности и эффективности, стоимости активов, рентабельности проектов и многому другому. Полный текст стратегии уже доступен на сайте фонда www.sk.kz Стоит заметить, что обновление функциональных задач, миссии фонда в экономике назрело уже давно. Когда государство успешно справилось с кризисом, стало ясно, что ресурсы фонда с экстренных задач должны быть переориентированы на задачи долгосрочные, стратегические. Новую стратегию развития пытались разработать и принять в течение нескольких лет, но оказалось не так просто обеспечить единое концептуальное видение всех целей и задач гигантского холдинга. В структуре "Самрук-Казыны" 361 дочерняя и более 200 ассоциированных компаний. Многие из них управляют важнейшими активами государства. Определить общие для всех компаний фонда цели и приоритеты, понять способы их достижения на среднесрочную перспективу было принципиально важным. При разработке стратегии в фонде подробно изучили опыт аналогичных холдингов в других странах. Особенно ценным оказался опыт тех госфондов, которые уже успешно прошли этап модернизации. Как отмечает руководитель ФНБ "Самрук-Казына" Умирзак Шукеев, "условно их все можно разделить на две группы: операционные и стратегические холдинги. Цель наша заключается в том, чтобы в среднесрочной перспективе стать стратегическим холдингом путем повышения уровня корпоративного управления и выведения дочерних компаний на уровень мировых стандартов". Для примера можно взять сингапурский "Темасек". На сегодня это стратегический холдинг, который полностью принадлежит государству, но действует в конкурентном рыночном поле как любая коммерческая компания. При этом, скажем, малазийский холдинг "Казанах" ориентирован не только на обычные коммерческие приоритеты, но и инвестирует в проекты, имеющие социальное значение, куда не пойдут частные компании. При этом в практике "Казанаха", если по поручению государства компания выполняет малорентабельные, но социально значимые проекты, то правительство как акционер помогает ей самыми разными способами. В Казахстане остановились на некоей золотой середине. Предприятия фонда должны быть примером даже для частных компаний-конкурентов в практике корпоративного управления, эффективности бизнес-процессов, производительности, рентабельности, высоких технологиях. При этом холдинг сохраняет за собой обширный блок социальных задач, допуская, согласно малазийской практике, привлечение средств государства там, где это необходимо. Повышение эффективности деятельности дочерних организаций – одна из основных задач фонда национального благосостояния. В фонде следят за тем, чтобы госкомпании выгодно инвестировали свои средства в профильные активы, модернизировали производство, сокращали всевозможные необоснованные затраты. Утвержденная стратегия, в зависимости от специфики отрасли, устанавливает твердые минимальные пределы нормы прибыли инвестиционных проектов, которые могут быть инициированы и реализованы в компаниях. Совместно с крупными компаниями в фонде работают над программой сокращения затрат, основанной на анализе и диагностике всех процессов, на оценке себестоимости и других расходов компаний, а также, что очень важно, на сравнительном анализе бизнес-процессов с передовыми зарубежными компаниями. Специальные международные консалтинговые фирмы привлекаются фондом для того, чтобы выявить отличия в уровнях эффективности дочерних организаций от ведущих компаний мира, определить возможности оптимизации бизнес-процессов, сконцентрировать работу управленческого корпуса на тех направлениях, которые позволят поднять конкурентоспособность и стимулировать рост компаний. Уже до конца года, как говорят в руководстве холдинга, будут выработаны конкретные инициативы по сокращению затрат, по оптимизации процессов, причем с четкими целевыми уровнями и сроками. В фонде разрабатывается новая дивидендная политика, что также должно стимулировать каждую дочернюю компанию работать более эффективно. Одна из целей новой дивидендной политики – сделать предсказуемыми и прозрачными подходы по определению размеров дивидендов, утвердить понятную всем методику их расчета и выплаты. АО "Самрук-Казына" введет дифференцированный подход к нормативам начисления дивидендов, исходя из степени зрелости компаний, особенностей их работы, рентабельности и других факторов. Нужно отметить, что задачи повышения эффективности в холдинге реализуются давно и планомерно. По итогам 9 месяцев текущего года суммарный чистый доход фонда без учета банков второго уровня составил 727 млрд тенге, это на 20% выше планового значения, взятого от уровня прошлых лет. Это означает, что системообразующие компании холдинга стабильно растут. Как подчеркивают в руководстве, рост характерен не только для добывающих компаний, но и для инфраструктурных: АО "Қазақстан темір жолы" обеспечило рост на 116%, АО "КEGOC" – на 124%. На сегодня у фонда обширная инвестиционная программа, включающая более 200 проектов, среди которых более половины находятся на стадии активной реализации. В основном это проекты в стратегических отраслях. В частности, в инвестпортфеле АО "НК "КазМунайГаз" более 50 проектов, среди которых 38 уже реализуются. К 2020 году добыча нефти и газа увеличится в 1,5 раза, переработка нефти вырастет с текущих 13,7 миллиона до 19 миллионов тонн, объем транспортировки нефти – с текущих 65,8 миллиона до 85 миллионов тонн, объем транспортировки газа – с текущих 98,8 миллиарда до 132 миллиардов кубометров. Глубина переработки нефти возрастет с 68 до 90%, а качество производимых в стране моторных топлив будет доведено до стандартов Евро-4 и Евро-5. Уже до конца этого года планируется завершение строительства по проекту "Производство дорожных битумов на Актауском заводе". К этому же сроку планируется завершить работы по строительству в Атырауской области Северо-Каспийской экологической базы реагирования на разливы нефти. Начато сооружение первого участка газопровода Казахстан – Китай и газопровода Бейнеу – Бозой – Шымкент, которые позволят полностью решить проблемы газоснабжения юга страны. Кроме проектов в нефтегазовом секторе, важным приоритетом фонда является энергетика. В АО "Самрук-Энерго" сейчас на стадии реализации 19 проектов общей стоимостью 8,6 миллиарда долларов. Среди них строительство Балхашской тепловой электростанции мощностью 1320 МВт. Старт работам дали главы Казахстана и Кореи в середине сентября 2012 года. Ведутся активные работы по проекту "Модернизация Шардаринской ГЭС", которая должна выйти на проектную мощность к 2016 году. С первого августа запущена Мойнакская ГЭС, продолжаются модернизация и расширение мощности Экибастузских ГРЭС-1 и ГРЭС-2. Кроме того, АО "KEGOC" активно ведется работа по модернизации Национальной энергетической сети и строительству транзитного коридора Север – Восток – Юг. Все эти проекты в комплексе позволят решить несколько задач: снять дефицит электроэнергии на юге Казахстана, повысить надежность электроснабжения Центрального Казахстана и объединить все зоны национальной электрической сети. Отдельного внимания заслуживают два последних инвестпроекта. На заседании госкомиссии 17 октября была утверждена окончательная схема финансирования газохимического комплекса по производству полипропилена, а также одобрен проект химического технопарка в Жамбылской области. В технопарке будут запущены четыре проекта: производство синильной кислоты и цианида натрия, каустической соды и хлора, треххлористого фосфора и глифосата. Уже в следующем году здесь начнется сооружение инфраструктуры. "Фактически мы закладываем основу двух мощных химических кластеров, вокруг которых в будущем могут возникнуть сотни средних и малых производств", поясняет глава фонда Умирзак Шукеев. До 2014 года в фонде планируют запустить еще 44 проекта по созданию новых отечественных производств с участием госкомпаний на общую сумму около 150 миллиардов тенге. Их работа позволит обеспечить потребности компаний фонда в отечественных товарах на сумму более 90 миллиардов тенге ежегодно. Холдинг решает важные социальные задачи, стимулируя занятость в Казахстане и поддерживая отечественное производство. Недавно вступили в силу новые Правила закупок АО "Самрук-Казына". Они содержат меры, стимулирующие развитие новых производств на основе долгосрочной кооперации между казахстанскими производителями и компаниями фонда. Среди условий закупок – предоставление условной скидки казахстанским поставщикам, осваивающим новое производство, увеличение размера условной скидки за казахстанское содержание в товаре в полтора раза, установление договорных обязательств для поставщиков по приоритету закупок и использования материалов отечественного происхождения и многое другое. Эффективными мерами поддержки стали долгосрочные договоры до 10 лет. Теперь для компаний фонда является обязательным заключение долгосрочных договоров с отечественными товаропроизводителями, осваивающими производство новых видов продукции. Многое делается для повышения прозрачности процесса закупок, минимизации пресловутого человеческого фактора. Процесс закупок, осуществляемый через Интернет, является открытым для всех потенциальных участников и полностью прозрачным. Такую модель фонд намерены внедрить повсеместно, на всех уровнях тендеров. С 14 сентября была презентована информационная система электронных закупок группы компаний "Самрук-Казына", ее уже запустили в опытную эксплуатацию. Среди основных стратегических направлений развития фонда, согласно новой стратегии, – социальная ответственность всех предприятий. Это очень емкое понятие, включающее в себя очень многое. Здесь и взаимодействие с местной бизнес-средой, и создание в каждом регионе и отрасли системы эффективных социальных лифтов, и стимулирование персонала к развитию и обучению. Особое внимание, как говорят в фонде, будет уделено социально-трудовым отношениям и подготовке кадров. "Группе компаний "Самрук-Казына", объединившей 327 тысяч работников, важно не допускать трудовых конфликтов. Для этого был создан Центр социального партнерства, который обеспечивает мониторинг тревожных зон и стал площадкой переговоров социальных партнеров. Введена персональная ответственность первых руководителей за социальную стабильность в коллективе и ежегодный рейтинг социальной стабильности компании, осуществляется взаимодействие с профсоюзами, создается Совет профсоюзов компаний фонда. Пристальное внимание уделяется повышению квалификации наших работников", – отмечает Умирзак Шукеев. Для создания стимулов к росту и саморазвитию работников в фонде выработана и уже реализуется концепция дуальной системы подготовки кадров. Она предусматривает строгие квалификационные требования и возможность постоянного обучения. По всей группе компаний было отобрано более 700 специальностей среднего технического образования. По каждой из них готовятся профессиональные стандарты. Ведется работа по интеграции профессиональных стандартов группы в национальную квалификационную систему. Создаются стимулы и для молодежи. С первого сентября в ряде технических вузов и колледжей начали обучение 400 студентов для группы компаний. Будущие специалисты будут одновременно учиться и работать на предприятиях АО "Самрук-Казына" с прикрепленными наставниками. Кадровая политика фонда в целом претерпевает серьезные изменения. Сейчас в холдинге формируют кадровый резерв на ключевые управленческие должности, который получил название "ТОП-100". "Мы пропустим через сито всех работников, занимающих позицию директора департамента и выше, – объясняет Умирзак Шукеев. – Те, у кого приемлемый потенциал и кто хорошо работает на своем месте, войдут в группу "С" кадрового резерва. Работники, личностные и профессиональные характеристики которых позволяют им занимать более высокие позиции, будут отнесены к группе "В". Исключительно талантливые работники, которые в будущем могут стать первыми руководителями, будут зачислены в группу "А". В пяти крупных дочерних компаниях фонда мы уже провели первые калибровочные сессии по формированию кадрового резерва. Оценке подверглись 98 руководителей. По итогам исследования тридцать семь из них получили рейтинг В". Начатая работа, как считают в фонде, обеспечит на всех уровнях широкие возможности для модернизации корпоративного управления. Лучших сотрудников в холдинге намерены "взращивать" вплоть до уровня председателей правления компаний. Для них будут созданы карьерные планы, они получат возможности обучения и участия в стратегических сессиях с топ-менеджментом "Самрук-Казына". В целом от внедрения лучших управленческих практик, как убеждены руководители холдинга, зависит не только коммерческий уровень работы всех его компаний, но и решение тех стратегических задач, которые перед фондом ставит государство. |