Разработчики документа уверены, что в группе компаний Фонда необходимо переформатировать отношение к вопросам управления человеческими ресурсами. Задача HR-службы – объяснить, что прибыль и успех компании зависит только от человеческого фактора. Более подробно о новой кадровой политике Фонда рассказал руководитель аппарата АО "Самрук-Қазына" Улан Тажибаев.
– В чем заключается суть проекта Кадровой стратегии Фонда?
– У нас сформировалось четкое видение, как внедрять новые корпоративные ценности и повышать конкурентоспособность человеческого капитала. Визуализация будущего персонала нашла отражение в проекте Кадровой стратегии на 2012-2022 годы. Документ разработан в соответствии со стратегией развития АО "Самрук-Қазына" на 2012-2022 годы. Он написан также с учетом трудового законодательства и результатов анализа рынка труда.
В документе предусмотрено планирование человеческих ресурсов согласно приоритетам бизнес-стратегии. В группе компаний Фонда должен появиться корпоративный дух. Работник должен четко понимать, что он получит по итогам работы.
Если мы правильно выстроим все HR-процессы, начиная от планирования трудовых ресурсов и заканчивая системой оценки и мотивации, то работник будет обязан работать эффективно, независимо от происхождения и какой-то протекции. Основными принципами новой кадровой политики станут проактивность, преемственность, открытость, прозрачность и интегрированность.
Мы предлагаем внедрять корпоративные стандарты по каждому HR-процессу, а также "закрывать" назначения на вышестоящие позиции через внутренние продвижения сотрудников. Фонд также инициирует проведение ежегодного анализа рынка труда, введение персональной ответственности за нарушение соответствия профессиональным стандартам и требованиям. Рассматривается возможность создания единого центра тестирования на базе Корпоративного университета "Самрук-Қазына" для оценки административных работников. Кроме того, мы планируем разработать компетенции для каждой категории работников, а также совершенствовать политику оплаты труда и вознаграждения.
Это простое перечисление намеченных мер, за каждой из которых имеется концепция, обосновывающая их с точки зрения выполнения главной задачи – достижение максимального эффективности сотрудников для компании.
Например, что такое "закрывать" назначения для на вышестоящие позиции через внутренние продвижения? Это когда на какую-то позицию зафиксирован ранее оцененный и обсужденный претендент, или ее занятие проводится в первую очередь только из числа сотрудников группы компаний, а уже потом из внешних претендентов. Во-первых, это дает стимул самим работникам компании. Во-вторых, страхует от ситуаций при смене руководства, когда ключевые должности занимают люди со стороны, не всегда лучшие с точки зрения компании. В-третьих, обеспечивает преемственность. Это значит, что если и будет назначен кто-то со стороны, он должен будет обладать явными и бесспорными преимуществами перед внутренними кандидатурами. И это должна решать комиссия. Еще раз подчеркну, что во главу угла кадровой политики ставится полезность и эффективность сотрудника для компании.
Единый центр тестирования – еще одно новшество, призванное сделать процесс отбора претендентов более объективным. Стоит отметить, что процесс будет автоматизирован. Думаю, необходимая степень объективности будет достигнута.
– Кто сегодня работает в группе компаний АО "Самрук-Қазына"? Каков среднестатистический портрет работника национальной компании?
– Всего работает 331 452 человек, в том числе административно-управленческий персонал составляет 29 668 человек. Основная доля в структуре персонала приходится на производственный персонал, который составляет 91 процент от общей численности. Показатель средней текучести кадров 11,6 процентов, в том числе среди менеджмента – 9,7 процентов. Средний возраст работников – 35 лет, средний стаж работы – 11,8 лет. 15 процентов административно-управленческого персонала имеют зарубежное образование, свыше 3 процентов – международные профессиональные сертификаты.
Производственный персонал – наш "золотой" стратегический ресурс, который обеспечивает деятельность всей компании. Надо сказать, что это квалифицированный персонал, который мы должны беречь и преумножать, поэтому все мероприятия по оптимизации и сокращению не касаются в основном производственного персонала и ориентированы на оптимизацию деятельности административно – управленческого персонала. В частности, в 2012 году в группе компаний Фонда будет сокращено 2032 штатной единицы, в 2013 году – 2179 человека из числа административно-управленческого блока. Процесс оптимизации численности будет продолжаться постоянно путем анализа бизнес-процессов для исключения неэффективных. Это мировая практика. Данные механизмы автоматически выдавливают балластовые позиции: неквалифицированные сотрудники должны либо уходить, либо совершенствоваться.
Что касается портрета работника Фонда, то можно положительно оценить тот факт, что преобладают молодые специалисты, а также высокий показатель по зарубежному образованию. В основном это стало возможно благодаря таким программам, как "Болашак".
Считаю, что в большинстве своем работники компании – это молодые профессионалы с хорошим багажом образования и практики, желающие достичь больших результатов. Имеются исключения, которые возникают ввиду некоторой несистемности кадровой работы, которая имела место. Наша задача – сформировать эту системность и обеспечить ее работоспособность, в том числе посредством внедрения новой Кадровой стратегии.
При этом надо понимать, что это непростая задача. Фонд объединил совершенно разные компании, которые самостоятельно развивались десятки лет, имеют свои традиции, в частности в сфере управления человеческими ресурсами. Поэтому необходимо в этом вопросе быть очень последовательным, настойчивым и, конечно же, корректным.
– С помощью каких механизмов поддерживают работников группы компаний в профессиональном тонусе?
– Мы проводим большой комплекс мероприятий по систематизации, оптимизации и автоматизации работы.
У нас работает система ключевых показателей эффективности (KPI). Она заключается в построении "дерева целей", иначе "нормативов", тесно увязанных с бизнес-задачами компании. Вопросы оплаты и вознаграждений прямо увязаны с достижением конкретных результатов каждым работником.
В тонусе персонал поддерживает и ежегодная аттестация. В этом году мы внедряем нововведение. Будем оценивать сотрудников с помощью метода оценки 360 градусов. Это зарекомендовавший себя метод текущей оценки персонала. Он позволяет определить степень соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника.
Круговая оценка и анализ полученных данных со всех сторон дает важную информацию о том, что необходимо развить сотруднику в себе, чтобы повысить собственную эффективность.
– Сейчас очень модно говорить о бенчмаркинге. Применяется ли он в кадровой политике группы компаний Фонда?
– В кадровой политике очень трудно установить определенный бенчмаркинг. Наш принцип – брать все лучшее, что предлагает рынок. Мы изучили опыт крупнейшей в Азии инвестиционной компании Temasek Holdings (Сингапур), Сбербанка России. Каждый из них достиг максимума в определенных вещах.
У нас есть официальный HR-бенчмаркинг. Мы составляем список компаний, на которые хотим ориентироваться, и проводим сравнение по 16 ключевым показателям: текучесть кадров, степень вовлеченности и удовлетворенности персонала и т.д. Такая аналитика нам помогает сделать конструктивные выводы о том, где мы сейчас находимся и куда идти дальше. Один из главных результатов бенчмаркинга – постановка планки задач.
Кроме внешнего сопоставления, мы проводим и внутреннюю оценку. В группе лидерами в HR являются "КазМунайГаз", "Қазақстан Темір Жолы" и "Казактелеком". Яркий пример успеха – второе место "КазМунайГаза" в номинации "HR-проект года – 2012" на XIII Саммите HR-директоров России и СНГ. Проект нефтегазовой компании "Разработка отраслевого профессионального стандарта" получил высокую оценку международных экспертов: Европейского Союза, PWC, HayGroup, ЛукОйл.